第四阶段：
表扬与鼓励，建立互信关系(61—90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
2.鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
3.分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第五阶段：
让新员工融入团队主动完成工作(91—120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐心的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第六阶段：
赋予员工使命，适度授权(121—179天)
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1.帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
2.及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到一个负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;
3.提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.引导分享公司成长：当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;
5.适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第七阶段：
总结，制定发展计划(180天)
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1.准备绩效面谈：每个季度保证至少1——2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
2.明确绩效面谈内容：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.先肯定，后说不足：领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施：让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会：多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会：鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;
第八阶段：
全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活：当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.庆祝生日：记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
3.团队活动：每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。