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WBS结构中各个元素是相互独立不交叉的。在同一个层次上不能有类似“采购盘子和采购餐具”的并存。如果存在这样的交叉，将给未来的任务和资源分配带来混乱。工期和成本的估算也不会准确。
3、围绕产出计划
在列举WBS工作包时，要按照期望的产出物计划，而不能只是规划行动事件，因为后者要么事无巨细地堆叠，要么挂一漏万的疏忽。这是一个比较难以掌握的原则，因为我们本能上都是习惯直接拆解工作。但流程项目的完成都是为了一个承诺的交付，这个交付标准决定了我们从第一天开始的所有工作内容。
4、要有合理的工作包(work package)大小
项目所细分的工作包细密度并非越高越好，它的合理大小取决于多个因素。当然，工作包也不能大到无法进行分工，每个工作包至少要能够明确到特定的负责人，如果是多人负责的一类事务则必须要进—步细分。
提前制定一个详细的计划
想要完成一件事情，通常需要有计划地去完成。计划可以是一个电子档的Excel表格，可以是一个贴着彩色便签纸的小黑板，也可以是一张绘制精良的甘特图，这个就根据你的工作习惯和个人爱好来啦！不过管怎么说，我们需要一个计划来勾勒出在未来完成这件事预期的进展和完成时间。大家都知道，如果没有计划，会很容易松懈的。
那么计划该怎么设定才合理，才妥善，才完整呢？大致有以下几点供大家参考：
1、设定事件明确的归属关系
确定该项工作是属于哪个工作模块或者那一项大类的工作的子项，最主要的作用是在后期整理一个项目的投入资源
2、有明确的工作目标与要求
明确说明该项工作的具体目标与交付的内容，最主要的作用是让工作内容有一个很直观的呈现
3、对于事件有明确的优先级
最主要的作用是确定当前最需要完成的事项
4、有明确的负责人与协助人
最主要的作用是在执行工作时，可以直接找到对应的人去协调工作；
5.确定项目于开始时间与结束时间
确定一个项目所花费的时间，最主要的作用是合理的调配个人资源
6、确定项目的状态
确定一个项目在未开始、已开始、已结束的状态，最主要的作用是确定当前所有项目状态，合理调配资源
在一件还没有解决但是正准备解决的事情面前，有意识地先去制定完成计划，是项目管理中很重要的一种思维方式。而且这个思维方式不止可以运用在工作中，还会让你的生活和出行、出游，都变得更加有条理，更加精彩！说不定还会开拓你的思维，让你更有收获！
好吧，又要让我们的胡嘉尔同学出镜了。在最开始的事例里面，胡嘉尔每月度报备预算事件，完全可以提前预备好开始的提交单据的时间和出款时间，明确每个供应商的紧急程度，以便后期可以随时的调配资源。如果他让财务部门的人提前看到他的计划，就一定会告诉他年底封账的事情，胡嘉尔就可以提前做准备，不至于没完成目标。胡嘉尔同学，学到了吗？
团队协作与有效沟通
做过项目的人都知道，项目中一定会遇到难题，一定会遇到复杂、不可预料的事情。而解决一件复杂的事情，需要团结参与其中的所有人来共同努力。
有的人说，这简直就是太难了啊！众口难调，管人是世界上最麻烦的事情了！可是项目和事情就是要靠人来做的啊，你越是害怕，就越是完成不了。连团队都带不好，你还做什么项目经理？还怎么做管理？
那么团队之间的合作该怎么去做呢？我们为大家提供一些思路。
团队之间的合作，首先要能明确团队