他有可能只是临时做一些配合工作，但一旦出错又可能对项目造成很不好的影响。
赋予项目经理对非项目团队成员的奖惩权无疑是有利于项目经理开展工作的，笔者在某大型智慧城市项目中便有过类似经验。因某平台支持人员多次在上班时间不接听电话，导致项目回款延误，项目团队直接做出对该员工的处罚，并在全公司内予以通报批评。
需要提醒的是，这个权力不能被轻易授予和使用，否则很容易引起项目经理与职能部门经理的矛盾。
2财务权
从财务权的角度来说，成熟度较低的企业可能分配项目经理以下权力：
①分配项目团队成员奖金；
②了解工程交付方面的成本；
③制定工程交付方面的预算并控制交付成本。
而成熟度较高的企业则可能还会授予项目经理以下权力的若干项：
①分配项目全部奖金；
②了解项目整体成本和利润；
③ 参与项目的采购与决策；
④制定项目整体预算并控制项目整体成本。
很多项目经理对自身没有充分的财务权非常无奈，这种莫名的痛苦在很大程度上影响项目经理的积极性，有些项目经理甚至会把它当成一个侮辱而拒绝担任项目经理。
可以说，人事权和财务权对项目经理来说都至关重要，它们是评估项目经理在企业受重视程度的关键指标。一个项目经理拥有的人事权和财务权越大，项目团队成员的积极性越高，客户满意度也会越高。
3综合权
至于综合权，项目管理成熟度较低的企业可能会赋予项目经理以下权力：
①工程辅料等低值易耗品的现场采购权；
②现场安装、施工、调试指挥权；
③项目内资源调配权；
④合作伙伴选择建议权；
⑤合作伙伴合同款项审批建议权。
而成熟度较高的企业则可能还会赋予项目经理以下权力的若干项：
①现场决策权；
②企业内项目外的资源调配权；
③合作伙伴选择权；
④合作伙伴合同款项支付审批权；
⑤合作伙伴考核管理权。
谈到现场决策权，其实孙武早在2000多年前就已经告诉我们了，即“将在外，君命有所不受”。任正非要求华为“让听见炮声的人来决策”，不也是这个道理吗？但是现场决策权不仅仅是企业的事情，项目经理也要勇于担当，只要自己的所作所为是对的，就要相信企业不会让自己吃亏。
笔者恰好有这方面的亲身体验。在国外某码分多址（Code Division Multiple Access，CDMA）项目合同谈判过程中，某部分报价不太合理，涉及100多万元人民币。笔者当时就告诉对方副总裁：“这部分我们予以删除。”合同条款谈完后，笔者电话向企业领导汇报，领导说：“就应该这样，要看长远点，我支持你。”
在另外一个智慧城市项目中，当笔者得知政府部门明文要求使用竞争对手的产品，而且拿到正式文件之后，笔者否决了项目发起人（副总裁）的决议。因双方意见不一致，笔者直接找总裁汇报，最后成功解决了这个关键问题。
可见，只要自己没有私心，方向和原则都没问题，项目经理就要大胆做决定，不要怕得罪人。
两点建议
诚然，项目管理成熟度的发展需要一个过程，不是一朝一夕就能完成的。但有的时候，企业还处于项目管理成熟度较低的条件下，而项目本身可能需要较高的项目管理成熟度来支撑。那么，企业该如何处理这类项目的项目经理权力的需求与分配的矛盾？以下两点建议可供参考。
（1）以正式的任命确定项目经理的权限，管理层在工作中予以实际的支持和重视。正式的任命和管理层的支持缺一不可，大家应该都熟悉刘邦对韩信的登坛拜将，刘备对诸葛亮的三顾茅庐，说得通俗点，就是企业应赐予项目经理尚方宝剑。
（2）选择合适的职能部门经理担任项目经理，满足特殊项目对项目经理权力的需求。所谓合适，意味着职能部门经理需要具备项目管理能力，并且符合项目所需项目经理的大部分素质和技能要求。例如，对于一个大数据项目而言，如果让一个毫无大数据经验的人事部门经理去担任项目经理，通常是不合适的。
结语
如何有效合理地分配项目经理的权力，与企业的发展阶段、组织架构、企业文化等因素密不可分。企业应该定期评估自身的项目管理成熟度，不定期评估项目经理权力的合理性，以争取缩小项目经理权力的需求与分配的差距，不断提高项目管理水平，从而推动更多的项目取得成功。