项目经理是一座桥梁，一方面连接企业与客户，另一方面连接企业与合作伙伴。项目经理究竟应该具备什么样的权力？每个企业都有自己的理解和要求。从项目经理的角度来说，他们究竟有哪些期望？企业又该如何对项目经理合理有效地进行授权呢？
企业现状分析
企业项目管理成熟度与企业发展的内在规律有直接关系。美国管理学家伊查克?爱迪思用20多年的时间研究企业的兴衰，在1999年出版的《企业生命周期》一书中，把企业生命周期分为10个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。
欧洲、日本的中小企业平均寿命为12年，美国中小企业的平均寿命为8年，我国中小企业的平均寿命则为3年。我国国家统计局的统计数据显示，我国中小企业已占全国企业总数的99％，吸纳就业人数已占城镇就业人口的80％。
可是我国中小企业的平均寿命才3年，很多企业还在婴儿期或者刚刚进入青春期就已经夭折了。在这个阶段，企业的生存是主旋律，管理的规范性是次要的，因为管理也是有成本的。对这些企业来说，项目管理成熟度无从谈起，很多项目经理只是能力强一点的员工而已，根本名不符实，算不上专业的项目经理。
解决了生存问题之后，企业才可能考虑做大做强。有了这个基础，企业到达一定规模之后才会重视管理，向管理要效益。项目管理此时才具备赖以生存的土壤，这种情况下讨论项目管理和项目经理权力才有意义。
但别忘了，那些打江山、创办企业的高管绝大部分都担任着职能部门经理，绝不会轻易放弃自己手中的权力。项目管理的推行与企业高层的重视程度密不可分，项目经理权力仍然是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
项目经理权力的期望与现实
等渡过了艰难的生存发展期，企业在后续发展过程中才会逐步重视管理的规范化和制度化。
对于项目管理来说，其规范化可以表述为企业对项目制定的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
如果是没有利润要求的项目，如实验局、样板点、公益项目等，可能要达成企业的宣传和示范作用；如果是有利润要求的项目，则要节省成本、提高利润率，并及时回款。
项目经理代表企业去实施项目的交付，企业要求项目经理在企业自身条件的约束下，达成相应的目标。通常来说，企业赋予项目经理职位的权力是有限的，即使是成熟度很高的组织，项目经理的权限也是不能与职能部门经理的权限相提并论。对于项目经理来说，从人的本性出发，自然是企业赋予的权力越多越好。
以笔者多年从事项目管理培训和咨询的经验来看，企业能赋予项目经理的权限无外乎三个方面，即人事权、财务权和综合权。本文所讨论的综合权，是指人事权和财务权无法单独涵盖的权力。
1人事权
在人事权方面，项目管理成熟度较低的企业通常只对项目经理授予以下职位权力：
①项目团队成员的绩效考核权；
②项目团队成员的选择权。
而项目管理成熟度较高的企业则可能会赋予项目经理以下权力的若干项：
①参与面试选拔人才；
②项目团队成员奖惩权；
③项目团队成员的升职加薪建议权或表决权；
④项目团队成员辞退权；
⑤管理干部任免表决权；
⑥公司内非项目团队成员奖惩权。
这里解释一下，公司内非项目团队成员指的是职能部门参与项目相关工作的员工，如人事、行政、品牌宣传等部门员工。项目的宣传可能需要品牌宣传部门的员工参与进来，