迫，在管理行为上陷入了螺旋下降通道而不知。
当面临业绩下滑时，则砍成本，逼业绩，同时不敢投入新技术、减少客户关爱行为、整个公司都在紧张氛围之中，于是客户更加感受不到企业的优势、市场表现更加微弱、员工更加疲惫，更加不会感受到组织的价值。
我见过一个聪明的管理者，他的公司在疫情期间业务完全为零，所有人的士气降低到极致，他咬着牙依旧给大家发着全额工资，但无所事事的状态怎么也调节不好。
这位管理者看着公司的沉闷，虽然团队成员都表态与公司共渡时艰，甚至管理层都主动要求降薪50%，但开会时都无精打采，这样下去即使疫情结束了，公司也不会有好的发展。
再三思考后，他把自己脑袋里的所有压力抛掉，仔细分析了公司在过去业务扩张期存在的隐患，一直忙于业务却没有停下来解决，包括供应链的问题、人员结构问题、核心客户业务占比问题、新产品问题（推出不少，却少有成功，为了推新而出新）… …
然后与几个骨干一起分析市场，最终得出了惊人的结论：不是疫情影响我们，而是我们过去的问题导致了现在疫情期间毫无作为。
接下来的全体员工会议主题是：《如何赢在疫情后》。
员工们还处在麻木、无聊、等待的状态中，从来没有在脑海中出现过“赢”这个字，看到会议主题，以及满脸自信的公司管理层后，他们都被调动了起来，积极参与讨论，寻找赢的路径。
会议的结果非常好，那些认为无事可做的部门，发现太多重要的事可以去做，并且是过去忽略的，实际上是特别核心和基础的工作。
所有的人都开始思考“赢”，如何在疫情后与竞争对手不一样，他们意识到，疫情是阶段性的，不能被动等待，现在这段时间是非常宝贵的，如何利用好，就是应在疫情后的关键。
整个公司的活力被调动起来，各个团队之间也良好互动，远远超过疫情前的合作水平，人们都觉得自己在干一件了不起的事，在困境中寻找赢的机会，太棒了。
当然，在5月初步复工后，他们呈现在市场上的感觉是信心满满、团队一致、准备充分。当竞争对手在急于突破客户关系获得复工后的订单时，这个公司却给了客户不一样的感受：了解客户、共商问题、定制化解决方案，更为关键的是那种想赢却很“稳”的状态。
这是一个非常重要的技巧，让团队成员感受到要迎接外部机遇，这会激发他们的活力和思考，产生出巨大的行动力，而切记不要让他们觉得一切都在抵抗，被动响应。
法则三、问题的发现和推进：看到不断改变的可能
谈到问题的时候，你必须要相信一点：优秀的企业并不是没有问题，大型企业的问题一定比中小企业多，问题的存在并不是衡量企业优秀与否的标准，而在于是否能推进问题的解决。
每一次我走进企业去辅导《问题分析与解决》这个项目时，都会用一半的时间来进行实际问题的寻找、分析和制定解决思路，发现几乎所有的企业都有以下三个共同点：
第一，绝大多数找出来的问题早就存在了，且一直没有改善；
第二，这些问题哪怕解决1/10，对企业都会产生莫大的作用；
第三，问题是什么、怎么解决，其实员工们都看得很清楚，就是没人推动。
很多管理者还没有明白，员工不怕团队存在问题，不怕企业还不够好，最怕的是问题堆积在一起，每天用问题来解决问题的方式，最怕那种积重难返的氛围，他们更愿意加入到能够找出问题，并真正去推动问题得以解决的团队。
其实很多员工一开始都是愿意提出问题和建议的，但看到上级无所谓，甚至觉得多事的时候，他们也就变得沉默了，心中那种让组织变得更好的念头被深深地压了下去，自然也就不会有活力了，状