2.4 调研结果分析
汇总以上项目经理的意见，在谈起遇到的管理难题及自身欠缺时以下三项内容最为突出、意见最集中：
少数人提到以下三项：
而自己最希望提升哪方面的能力呢？哪项内容是自己学习的重点？意见集中在以下4个方面：
需要注意的是，不能仅根据上述内容就做培训大纲和案例的定制。这些内容需要分析挖掘，有些问题他们自己并没有意识到，有少数人甚至会不自觉的掩饰不足。
纵观亢通科技项目的全过程，之所以诸多项目都出现了类似的负面结果，多种因素都起了作用：
项目一开始，项目预期成果和工作范围的不明确为项目打下了不好的基础。然而实际的计划却又比较简陋，这样就出现了很多问题，比如功能变更、工作量增加、资源不足、与客户沟通不良发生争执等等，这非常考验项目经理的控制能力和解决问题的能力。然而作为技术高手的项目经理，他们关注的重点和日常精力并不在管理上，这方面的能力也比较弱，再加上团队能力和表现不良，无法靠团队的积极性和合作来克服困难，同时事前对这些问题也没有预见和准备，于是问题就爆发成大障碍、大矛盾。这时候单靠技术能力已经很难解决问题了，更多的要靠沟通协调的办法和技巧，而这又是项目经理的短板。为什么公司里100%的项目都延误？就是因为大部分项目多多少少都在重复上面的过程。
在这些问题当中，参与调查的项目经理更多的会去强调工作范围、变更、计划和风险管理的问题，而会有意或者无意的忽略了过程控制和沟通协调方面的问题，原因可以理解。
还有两个重要问题是调研对象没有直接表述出来的，一是管理意识，二是管理规范，也就是公司的项目管理体系的问题。我概要性地查看了亢通科技的项目管理规范文件，比较简单，总共有两份文件。第一份规定了项目的过程，是流程图的形式。另一份规定了项目全程应该提交的各种文档，一共有6份，都是需求、设计、代码方面的技术文档，说明和要求不多。这两份文件起到的作用比较有限。
关于项目经理的意识，最明显的有两方面问题，首先，很多项目经理们名义上是项目经理，但从内心上他们认为自己是个技术高手，因为他们技术好，所以公司才让他们担当项目经理。所以把技术工作当成他们的“正事”，而项目管理工作仅仅是“副业”。其次，项目经理们在遇到障碍时有“坐等”的心理，追求项目成功的紧迫感和主动性不足。
我把调研结果和分析写成调研分析报告，林英看了说她觉得这能说明很多问题，她想跟冯总沟通之后再约个时间跟我讨论。
2.5 课程内容设计
我要接着设计课程内容。对于亢通科技，应该通过培训来解决的重点问题是哪几个方面呢？
亢通科技要求的是两天的培训，一次性的两天培训当然不可能一下子让这些学员变成项目管理高手，我们培训的目的是先解决基础问题，首先要促使公司大部分项目从跟着感觉走的状态中脱离出来，转换到正确的轨道上运行。要做到这一点，项目经理个人层面和企业组织层面都要进行改善，培训主要针对项目经