2019/11/25 9:57:27 | 3916次阅读 | 来源：网友转载 【已有0条评论】发表评论
能力是一种可以获得的技能，它既不是随着基因与生俱来的，也不是成熟独有的产物。 能力与绩效 我们认为能力是一种可以获得的技能，它既不是随着基因与生俱来的，也不是成熟独有的产物。 能力是刻意训练的结果，是在(他人和/或自己的)观察的基础上而获得的结果。 此外，有些与胜任资格和(标准化的)专业程度相关的知识状态，不一定要通过行动表现出来。 能力是指在成功项目的执行过程或成果中所表现出来的一些必须的要求，然而，它们本身并不能保证事情一定会成功。 在实践中，能力有时也指责任、权威和授权。在此我们没有指代这些意义。 在项目管理中的社交能力包含以下几点： ?广度上的沟通能力以及处理沟问题的能力; ?有目的地激励、反思、发展，个体、团队以及自身能力;?确保个体与团队拥有足够的动机去实现目标的能力; ?重视团队多元性，并且开发团队额外潜能的能力; ?识别系统(项目组织、干系人等)出现变更的能力，以及提出政策建议、监督和控制必要互动的能力。 从这种意义上来说，在项目管理中所需具备的社交能力，最主要的是能够秉持沟通、合作、自我管理的态度开展行动，能够创造性地与他人保持距离和进行合作，能够以团队关系为本，并作为团队的一分子制定、实施计划、任务以及达成目标。 自我能力的前提条件 即能够评估自身水平，能够自如地表现，能够树立自己的权威，能够培养高效的态度、价值面和动机，能够展示自身的能力、激情和决心，并且在项目工作内外都能充满创新地进行改进和学习。 根据霍尔茨(Holtz)的观点，社交能力按照不同的心理程度可划分为以下6个等级： 1、表达：我能够让他人理解自己，能够表达自己的知识、观点和希望; 2、接纳：我能够倾听、观察其他团队成员，能够洞察事件和团队的动态过程; 3、开放：我能够拥抱挑战，能够接受批评，能够与他人进行讨论; 4、合作：我能够识别和感知自己行动的方向以及责任，能够适应他人的行动并为此做出调整; 5、创造：我能够开启和建设一段关关系，能够在一个团队中找到自己的位置，能够根据情景提出批判，能够领导一段学习过程或谈话，能够在团队的动态过程中表现得当; 6、认同：我能够适应他人，正确地处理冲突，能够在投入和距离之间维持一个良好的平衡状态，能够意识到自己的潜力和权限。这些点绝对可以被用来做自我分析和团队建设分析。每个团队成员都应该做到第1点到第4点，理想的话做到第5点。项目和项目集的领导者无论如何都应该做到第5点，并且展出出认同(第6点)的能力。 当然，项目管理的能力与必备资格总是吻合的，例如：如果你的沟通能力很强，但是你不能通过新媒体认定的沟通结构管理项目团队，那么在你已有能力的基础之上，你也不能开展任何活动。如果关于公司发展项目的流程是刚刚设立的，并且你以前不懂流程图，就团队发展而言，你的社交能力对你的帮助也将会有限。项目组织中的人应拥有的社交力由于项目和项目集领导者需要树立榜样，并且为团队发展负责，他们首先需要： 1、自我反思 在领导团队和个人的时候，作为一名项目经理，你只拥有很少的(层级的)直线权力。尽管如此，你也要遵守目标、截止日期、资源和预算的条件。周期性的监管循环是这样的：规划—执行—控制—管理—再规划。如果想进行高效地管理，就需要不断地自我反思。也就是说，你需要探究和观察自己的行动能力，理解自己如何受到情绪的影响，并且思考自己是如何做到细
能力是一种可以获得的技能，它既不是随着基因与生俱来的，也不是成熟独有的产物。
能力与绩效
我们认为能力是一种可以获得的技能，它既不是随着基因与生俱来的，也不是成熟独有的产物。
能力是刻意训练的结果，是在(他人和/或自己的)观察的基础上而获得的结果。 此外，有些与胜任资格和(标准化的)专业程度相关的知识状态，不一定要通过行动表现出来。 能力是指在成功项目的执行过程或成果中所表现出来的一些必须的要求，然而，它们本身并不能保证事情一定会成功。 在实践中，能力有时也指责任、权威和授权。在此我们没有指代这些意义。 在项目管理中的社交能力包含以下几点：
?广度上的沟通能力以及处理沟问题的能力; ?有目的地激励、反思、发展，个体、团队以及自身能力;?确保个体与团队拥有足够的动机去实现目标的能力; ?重视团队多元性，并且开发团队额外潜能的能力; ?识别系统(项目组织、干系人等)出现变更的能力，以及提出政策建议、监督和控制必要互动的能力。
从这种意义上来说，在项目管理中所需具备的社交能力，最主要的是能够秉持沟通、合作、自我管理的态度开展行动，能够创造性地与他人保持距离和进行合作，能够以团队关系为本，并作为团队的一分子制定、实施计划、任务以及达成目标。
自我能力的前提条件
即能够评估自身水平，能够自如地表现，能够树立自己的权威，能够培养高效的态度、价值面和动机，能够展示自身的能力、激情和决心，并且在项目工作内外都能充满创新地进行改进和学习。
根据霍尔茨(Holtz)的观点，社交能力按照不同的心理程度可划分为以下6个等级： 1、表达：我能够让他人理解自己，能够表达自己的知识、观点和希望; 2、接纳：我能够倾听、观察其他团队成员，能够洞察事件和团队的动态过程; 3、开放：我能够拥抱挑战，能够接受批评，能够与他人进行讨论; 4、合作：我能够识别和感知自己行动的方向以及责任，能够适应他人的行动并为此做出调整; 5、创造：我能够开启和建设一段关关系，能够在一个团队中找到自己的位置，能够根据情景提出批判，能够领导一段学习过程或谈话，能够在团队的动态过程中表现得当; 6、认同：我能够适应他人，正确地处理冲突，能够在投入和距离之间维持一个良好的平衡状态，能够意识到自己的潜力和权限。这些点绝对可以被用来做自我分析和团队建设分析。每个团队成员都应该做到第1点到第4点，理想的话做到第5点。项目和项目集的领导者无论如何都应该做到第5点，并且展出出认同(第6点)的能力。
当然，项目管理的能力与必备资格总是吻合的，例如：如果你的沟通能力很强，但是你不能通过新媒体认定的沟通结构管理项目团队，那么在你已有能力的基础之上，你也不能开展任何活动。如果关于公司发展项目的流程是刚刚设立的，并且你以前不懂流程图，就团队发展而言，你的社交能力对你的帮助也将会有限。
项目组织中的人应拥有的社交力
由于项目和项目集领导者需要树立榜样，并且为团队发展负责，他们首先需要： 1、自我反思
在领导团队和个人的时候，作为一名项目经理，你只拥有很少的(层级的)直线权力。尽管如此，你也要遵守目标、截止日期、资源和预算的条件。周期性的监管循环是这样的：规划—执行—控制—管理—再规划。如果想进行高效地管理，就需要不断地自我反思。也就是说，你需要探究和观察自己的行动能力，理解自己如何受到情绪的影响，并且思考自己是如何做到细
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