能对它掉以轻心。
不幸的是，很多公司只建立了这样的准则，即只允许表达积极肯定的感受或不一致的感受。
而压抑强烈负面情绪的问题在于，随后不久它又浮出表面。一个人如果对之前会议中某个人的言论不满，他极有可能在之后的讨论中无意识地予以报复，对发言人持反对或批评意见，而无视它的价值。报复常常披上实质性问题的外衣，为不合理性做掩护。由于个人会追求在团队中的权力和地位，问题解决会议常常变为演讲会或辩论会，对手们都争相赢得争论而不是提出问题。作为一条规则，应立即杜绝这种行为。它被允许存在的时间越长，沮丧和愤怒会累积，团队讨论问题会越发困难。
03 关注业绩与关注学习和发展
第三个矛盾是同时关注当前的业绩和学习。竞争性环境导致员工压力很大，也让他们更关注短期业绩。当定义团队效能时，关注团队长期健康，确定战略方向以及塑造团队能力至关重要。
既要完成今天的业绩，又要产生明天的创新，给予两者同等的关注很难做到，这让经理深感重担压肩。有时候，需要在“正确地”做出一个特殊的决策和把它作为发展性的经历之间权衡。如果鼓励冒险和发展创新，那么错误就不能视为惩罚的理由，而是学习的资源。
团队是检验和发展团队成员领导力、综合管理能力的重要平台。那些不成熟团队的经理必须学会抵制诱惑，不去解决已授权给团队成员的难题。相反，他们要花时间召集会议解决共性问题，以发展下属的业务判断力。他们不应将问题交给最有专业能力的人，而应该委托给需要锻炼专业能力的同事。让下属重复做同一件事会降低他们的满足感和对公司的投入。一家专业服务公司在离职面谈中发现，业务骨干离开是因为公司不允许开拓新业务。新任主管不情愿轮岗是因为客户喜欢连续性。
但是他一门心思地关注短期业绩和需要，终会使他失去员工并损害客户关系。
04 依靠经理职权与团队成员的自主权
第四个矛盾是在领导职权和团队的自由裁决和自主权之间达到平衡。队领导不能推卸对团队业绩的终极责任，委托并不是放弃控制。团队成员自主权越多，他们对共同的日程安排（比如控制机制）责任就越大。很多高效的团队更具弹性，就像我们在决策权讨论中所说的那样，他们以最适合当前问题的方式平衡领导和团队之间的自主权。事实上，在运作良好的团队里，成员之间的互信程度很高，经理的决策空间很大，他们无需对自己的行为做出解释或证明。在低信任和低效率的团队，成员们会质疑经理的决定，即使这一决定无伤大雅。
05 按照管理风格管理矛盾
这些矛盾被视作个人管理风格的四个衍生物。走在一个极端或另一极端的经理最为自在。一位经理的风格会影响团队文化和进程，进而影响其效能，因此经理了解他们的风格就至关重要。他们需要关注他们带给团队成员的感受。经理尤其要注意他们风格的无意识后果。例如，一位经理提倡成员间“良性竞争”来“提高业绩表”。的确，业绩表上去了，但是不久他发现团队变得神经过敏。成员们似乎过于关注内部的政治事件。经理也注意到竞争联盟的发展，人们建立同盟以保护既得利益。最高效的团队经理是多面手，他们具有审时度势、因地制宜的能力。训练这种能力需要同理心技能、实践以及投入。这些才能需要通过经验获取—体验、实践、反馈以及反映。
06 做一个终身学习的承诺
告诉那些想要从容应对公司的政治活动，或者打造高绩效团队的新经理，他们应该如何思考或者行动是最容易的。真正的困难在于获得相关能力并日复一日地付诸实践，即使资深经理也要面对管理工作中的基本问题。控制权可以规避很多问题，但是最卓有成效的经理心态开放，并不断地超越自我。
正如BMG国际前任CEO鲁迪·加斯纳（Rudi Gassner）所言：“当你成功的时候，仅仅是你认为你知道一些东西的时候，但你发现那远远不够。”成为有效的经理是一个终身学习和发展的过程。
关于作者：琳达·希尔，入选“全球具影响力50大商业思想家”。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程，为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务，也是多家机构的董事会成员。