按照汤姆·彼得斯等管理专家的预测，项目管理将站到“管理舞台的中央”，而《财富》杂志也断言：“21世纪是项目管理的世纪。”可以肯定，卓越的项目管理能力必将成为企业的竞争力，而且是一种核心竞争力。但是，项目管理是为数不多的几十年来没有重大进展的领域。
自1994年以来，斯坦迪什集团(Standish Group)花费很长时间对IT项目的成功和失败情况进行了调查研究。该研究表明，项目平均成功率不到40%！
某人曾经在一次软件行业大会上问到场的人员：“如果一个飞机采用的是你们公司开发的软件系统，有多少人敢坐这架飞机?”
结果只有一个人举手：“我敢。”
大家马上对他刮目相看，都让他介绍该公司是如何成功地管理项目的。
这个人回答说：“如果这架飞机用的是我们公司的软件，它连动都不会动，更不用说起飞了。”
我国的项目管理水平也同样面临挑战，甚至面临更大的挑战。项目失败的例子不断充斥媒体，给各方面带来诸多不利的影响。
一般说来，人们依靠两种方式来管理企业：制度和文化。
制度是针对重复出现的情况才有效，企业不会为一次性的、独特的项目去制定一套制度。就像高速公路管理部门不会因为某个偶然的交通事故，哪怕是特大交通事故，而在高速公路上竖上“事故多发地段，请小心驾驶”的警示牌。
项目因其具有独特性，刚性的制度往往难以满足项目的需要。“具体问题具体分析”就成为管理项目时经常出现的借口，高层领导对项目管理被动或者主动的人为干预常常发生，“一抓就死，一放就乱”的情况更是很普遍。
可以反映制度在处理变化时存在不足的典型例子是企业的岗位说明书，在介绍完某岗位的基本职能后，往往还有一条：领导交办的其他工作。即使在有法律约束的商业合同里，我们也会经常看到这么一句：未尽事宜由双方协商解决。这些都是刚性规定不能适应环境变化的权宜之计。
2、企业文化的局限性
企业文化会在企业发展中起到重要作用，以致于当我们解决不了企业存在的问题时，可以将问题的原因都归结于企业文化，当我们提炼不出管理企业的成功因素时，也可以将它们归结于企业文化。企业文化成了一个包治百病的良药。企业文化真的那么神、真的那么可靠吗?
之所以企业文化被抬到前所未有的高度，是因为长期以来作为企业管理支柱的刚性的制度不能满足管理变化的、特殊性任务的需要。企业文化的刚性较弱，适用面相对宽泛，因此在靠制度管理经常会存在例外的情况下，靠文化管理出现例外的情况则很少。即使在同一个企业内，每个项目的管理制度也可能或应该是独特的，但都可以用同样的企业文化来对待它。但是，用企业文化来管理企业和项目越来越靠不住了。
在阿尔及利亚，某大型建设企业的人力资源总监向我提出了这样的情形：该企业在非洲有很多工程项目，参加这些项目的人员有几万人，他们来来往往、经常在不同的项目之间变动工作，有很多人甚至从来没有到过公司总部。因此，在这些人中很难建立企业文化，他们必须在不依靠企业文化的情况下有效管理项目。这种现象在项目管理领域很普遍，项目的组织、人员都是动态的。随着人才市场化的进程，人员在不同企业间的流动性会越来越强，这种现象在很多企业都将不同程度存在，都难以避免。
很多盛赞企业文化的人并不一定懂得什么是企业文化，因此，他们只能想当然地定义出一种“企业文化”，或从企业发生若干成功或失败的故事后总结出所谓的企业文化，这种方式对企业来讲是有害的。
在一次实验