项目。不过，项目经理也许可以对进度计划做出一些让步。在这种情况下，允许推迟完工时间的“帮他那”也许就相当有吸引力。
在多边谈判中，项目经理必须面对多个个人或多个群体，这增加了谈判的复杂性。多边谈判很可能涉及更广泛的利益，其中的许多利益并不一致。在多边谈判中，项目经理应寻找那些与自己有共同利益点的个人或团队。基于共同利益，就可以形成一个联盟。需要注意的是，大多数人或群体都不可能对每个问题与项目经理达成一致。项目经理应该注重那些已达成共识的问题，并且围绕它们展开讨论。
项目经理应该借助建立联盟这个强有力的工具来推动项目前进。当然，对手也会使用这个工具来挑战项目经理。项目经理应该在建立自己联盟的同时，注意观察谈判环境，识别那些可能对自己不利的其他联盟。同时，项目经理应该注意观察联盟可能破裂的迹象。一旦发现迹象，就要积极迅速地应对。
在谈判过程中，项目经理要对这一点保持清醒的认识。无论多么严谨的逻辑分析，都不一定能确保谈判成功。我们谈到靠逻辑未必能赢，那是因为别人也有他们自己的逻辑。靠逻辑不一定能赢的另一个原因是，干系人专注于情感或政治。有些人可能用逻辑来掩盖其感性，从而使感性的因素更难被发现。如果项目经理善于发现对方的感性和政治利益，就更容易在谈判中占上风。
项目经理必须对何时进行谈判、何时放弃谈判做出决定。通常与项目干系人展开谈判是最佳选择，比如：“帮他那”不如可达成的协议，一定得谈判；为获得较大的好处，一定得谈判。但有的情况下，不进行谈判反而对项目经理最为有利，比如：“帮他那”优于可达成的协议，坚决不谈判；有违道德、法律或法规时，坚决不谈判。项目管理不会一帆风顺。有时，为了推进项目，项目经理必须与干系人谈判。