现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率，找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上，通常有20%到40%的管理行为会被打上问号，这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。
2、描绘理想的领导力画像。到这一步，小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间，产生价值却寥寥无几的活动；热点是指那些能激发员工，但领导者不去做或做得不够的行为。
第二组问题要让受访者发挥想象力，突破公司范围进行思考，聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为，尤其是那些能被内部管理者效仿，产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。但请注意，不要让这个问题演化成与明星公司对标，好点子往往来自受访者的个人经验。
我们可以用蓝海领导力矩阵（见下方图表）处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始，根据受访者对这些行为的反感程度，将这些行为归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞，因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。
有了这些信息，小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像，并且与目前的领导力画像形成平行对比。小组不必拘泥于一种可能性，他们可以创建多种模型，充分探索新的领导力空间。
3、选择理想的领导力画像。用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后，小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。
首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。在这三张图的辅助下，小组可以确认各级受访者的意见已被考量，充分解释公司领导力为何亟需改变，同时为人们理解并接受理想领导力画像作好铺垫。现状讨论完成后，人们将理想领导力画像悬挂在墙上，展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像，可以选择一次投出多张选票。投票完成后，每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。这个过程大约需要4个小时，之后每位参会者都应清楚地掌握目前的信息，包括每个层级的领导力现状、填好的领导力矩阵以及理想领导力画像提案。有了信息、投票和参会者的评论，最高管理团队进行闭门会议，选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后，他们返回会场向大家解释他们的决定。
4、将理想领导行为制度化。领导力大会结束后，小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。
公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。
小组成员帮助他们了解画像，解释哪些行为应该减少和消除，哪些应该增加和创建。这可以提高管理者对新画像的接受程度，并征询他们的建议和看法。每一位管理者实际上都是其他层级管理者的领导力“客户”，他们知道上级会根据他们提出的建议行动，因此所有管理者将共同推动变革。
管理者还要将信息传递给自己的直接下属，并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为，理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会，讨论他们在