、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。
KPI（关键业绩指标）
它源自于RobertS.Kaplan&DavidP.Norton的“BSC平衡计分卡”体系。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的：公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性，而且是对可控部分的衡量，这也将更有效的控制个人的行为。本质上，KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。
OKR（目标与关键成果）+绩效评估
1999年Intel公司发明了这种方法,被JohnDoerr推广到Google,后来Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近几年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。
但如果追溯本质，我们会发现OKR与KPI的核心区别在于：OKR不是以考核为导向的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么。为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标，因此像Google的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。
PBC（PersonalBusinessCommitments，个人业务承诺）
由IBM提出，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。
03 总结与点评，目标理论与控制论的交错演进
纵观各种绩效管理方法，其实能够归结为两个大流派：
一、以目标管理理论、权变理论、激励理论为主的思想流派：包括德鲁克的MBO和“OKR+绩效评估”
主导思想：认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，进行自我管理和自我激励，以实现目标为目的。
主要优势：这一流派能够能更好的让员工释放主观能动性，提高绩效管理的参与度，如果目标结果与考核能够不直接关联，更有益于创造开放轻松的环境，激发员工更多更大胆的创新。同时目标管理的公开和透明，让员工清楚知道自己的贡献是如何支持同事、团队以及公司发展目标的，这有利于提高员工的价值感和归属感，也有利于团队之间、同事之间的相互协同和配合。