。施乐的大卫·卡恩斯（David Kearns）和美国铝业的奥尼尔充分利用了备受尊敬的高管团队来实施以质量为中心的组织改革。为了磨炼应对变化和提升质量的技能，这些团队走访了位于日本的公司及其他有经验的组织，也参与了特别工作组及各式各样的培训项目。接着，他们就转而成了行业中管理变化的行为模范和先行者。
6、形成组织中的领导地位
强化高管团队在实施战略性变革时的执行力，其有效方法就是，在组织的高管中吸纳更广泛的成员，包括与执行官团队相差好几个级别的人。这一做法有两个核心目标：
1. 确保所有的高管都拥有相同的战略观点，而不是用局限于部门或者职能的眼光来看待组织;。
2. 发展并追踪能在未来引领组织的人才。
例如，在康宁公司，杰米· 霍顿（Jamie Houghton）建立了两个集团，即公司政策集团（大约35 名顶级经理）和公司管理集团（大约120 名顶级经理），从而扩张了高管层的范围。在ABB、比欧西气体、百事可乐和通用电气等公司里，这些扩张后的高管团队都被视为公司的重要资产和未来生命线。
像这样扩容的高管团队需要得到新的技能，并寻找新方法，否则他们可能就会继续依赖于过去还算成功，但无法持续到未来的结构、系统和文化。IBM的郭士纳就发现了这一点，并指出：“我感觉IBM 里有好多人想要打赢我们的那场败仗。”除非在扩充中焕发活力的顶级管理团队能在推行变革时成为活跃的参与者，否则他们就可能会感到权力受制于强大的高官团队。如果这支团队是通过招揽组织外部人员而建立起来的，尤其如此。
作者：[美]迈克尔·塔什曼 查尔斯·奥赖利三世