承担监督权，在大方向上为下属指引，而不是放纵不管。如果下属表示能力不够无法完成，你最好不要立即接过来自己做，而是跟他约个时间一起讨论一遍，指明哪里需要改，然后让他继续改，这样最多循环两轮，就能保证交付质量了。
2以自己的能力为参考点要求别人
大多数从技术岗位晋升上来的管理者，都是因为某项专业能力特别突出才被提拔的。就像小巴的朋友，靠着出色的业务能力获得赏识，又恰逢公司体制变动，自然而然地由一个纯技术型员工迅速升职到管理层。
但是从技术大牛变成技术老大后，她出色的专业能力就成为了最大的障碍——因为她很容易以自己的专业能力为参考点来要求别人、指责别人。我能这么做，效果很好，为什么你们不行？
“不对，不是那样！” “这么明显的错误你都没发现？！”
一边指责对方不成熟，一边否定对方，这就是技术型管理作为指导者角色时常犯的错误。最后导致被骂的下属产生自卑情绪，严重的还会对工作失去信心。
优秀的管理者应该让下属在批评中得到反思，而不是只感受到羞愧。那么问题来了，下属做的工作没达到你的要求，究竟应该怎么做？
好的方法是，先判断“下属的个性成熟度”再检视“你们双方的亲密度”，然后选用正确的指正方式：
①下属成熟度低、双方亲密度低。
采用三明治式批评法：表扬+批评+表扬。
“你这两年的业绩都在平均标准以上，整体来说相当不错。但这一季度业绩却突然下滑，我相信你是一个很好的销售员，只不过遇到了瓶颈。你最近在业务推广上有什么困难吗？我们可以一起想办法解决。”
②下属成熟度中等、双方亲密度一般。
采用两阶段斥责法：批评+鼓励。
“你最近的业绩突然下滑，尤其是这周的业绩数据特别难看。你的能力一直不错，但我对你这个月的表现很不满意，要好好加油了。”
③下属成熟度高、双方关系密切。
直接指出问题即可，甚至大骂一声也没问题“做得这么差，你的良心不会痛吗？”
3先指责错误而不聚焦解决问题
当某项工作出现问题时，很多人做出的习惯性反应是：先指责错误、追问原因，然后再去解决问题。
这个当初还年轻的小巴就深有体会了。
有一次活动稿件来得太晚，但第二天就要推送了，只好连夜编辑出来，结果小巴一看稿件，文笔差不说，而且各种错别字、语病，连活动链接都没做好。小巴一下就怒了，劈头盖脸就把编辑骂了一顿：“怎么回事，这是专业编辑做出来的稿件吗？这篇文章是谁写的？”
可怜的编辑只好去找对方论理去，对方也委屈啊，还不是因为时间紧张找不到好的写手嘛，可想而知接下来的交流也一定是带着气的。
看到了吧，这样的方式不仅没法解决问题，反而滋生了怨恨。
正确的处理方式，应该是直接将焦点放在如何有效解决问题上。
省略指出问题与探究原因的步骤，直接问任务负责人：“你觉得应该怎么处理这个问题？”接着给出建议：“为了节省时间，我们可以三方联动，你负责给出修改意见、对方提供活动相关资料、作者完善稿件内容，怎么样？”
把兴师问罪的行为转变成解决问题的行动，同时也能让下属更有勇气和责任感投入到问题的解决上，这才是正确的处理方式。
启示
