交流是无法避免的。任何人都不能不就工作进行交流。我们说或者不说每件事都会影响他人。交流可以有助于我们事业的成功，也可以起阻碍作用。
不论你是否直接参与，是说话还是保持沉默，是否打算进行交流，是采取行动还是保持被动状态，交流照样进行。这就使交流成为一种普遍存在的联系，通过交流你的想法变成别人的想法。交流不仅使员工与单位，股东与公司，买家与卖方连接在一起，它也使各级经理人员与他们的同级，下属和上司联系在一起，交流是社会变革的关键，也是个人发展的途径。
现在的情况更是前所未有的，如果没有与决策者成功进行交流的能力，你和与之竞争的其它经理人员的职业生涯就不可能达到最大成就。同时，这些决策者最愿意看到你能证明，你的想法如何有助于整个组织的使命。
尽管很明显交流是相互的，但是仍然有经理们认为，努力实现相互交流就象一场锻炼，用大喊大叫把话筒那头错误的一方的声音压下去。交流困难有高级管理层的问题，但下面的经理们同样有问题，他们不知道如何有效地利用高级管理者所给予的时间。他们根本不知道如何赢得并保持对自己的想法的支持。常识告诉我们，成功常常取决于一个人说服，告知和鼓动他人的能力。尽管如此，缺乏远见的大学和研究生院仍在盲目地强调取得想法的能力并就此止步，而不强调传播你的想法的能力。
成功的交流意味着共享一种想法。但是意见相左远多于思想一致。问题是：为什么？是什么妨碍了人们--你的同级、上司、下属--正确评价你的看法和计划？而他们肯定能从这些看法和计划中受益最大。是什么使得理解的利刃被禁锢在冷漠之中呢？
交流是一种相互关系。只有当每一方满足另一方的需求时，交流才会起作用。所以进行交流就是要充分考虑你的想法、语言和表达风格，使之同时满足讲话人的意愿和听讲人的需要。
那么你如何实现交流呢？从冷漠中拔出理解之刃的杠杆何在呢？一言蔽之，这个杠杆就是策略。通过交流满足听者需求和生产产品满足市场需求是同样的问题。策划推销活动以满足销售系统的要求，搞广告宣传以适合消费人群的分布特点，这些都是常用的在买卖双方建立密切关系的商业策略。
策略就是选择讲什么和怎样去讲的框架，其办法是既不脱离你的目的又符合听者的需求。策略调控这种密切的配合，策略就象是训练有素的裁缝师，让你这里收紧一点，那里放开一点，始终让你的想法适合听者的思维方式。这样总起来就包含几十个，可能是几百个交流行动。每次小的成功都会延续链式反应并最终导致理解。
区分听讲对象
无论是顾客还是同事，接受方的每个人都希望感到你所要说的与他们头脑中已知的事情有联系。了解他们已经知道些什么当然是使交流成功的关键。
你不能迫使别人交流，但却可以造成一讨论会气氛使他愿意分享你的思想，计划和主意。创造这样气氛就会在你最想接触的人们中有效地增加你的想法的吸引力，因为它使你不只是跟踪他们的思维方式而且能准确预测他们的看法；不仅是介绍情况而且是在他们易于接受的情景中策略地提出想法以取得成功。
约翰.肯尼迪（John F. Kennedy）曾经把政治定义为探索可能性的艺术。他就好象是在谈论这里所说的交流。你不可能卖出市场不打算购买的东西。问题在于：什么是可能的？
社会心理学家谢里夫（C. W Sheriff）的书中有这个问题的答案。该书指出个人对于任何事物的态度最好是用三个信念区构成的连续体来表示：接受区，中立区和拒绝区。
按照谢里夫的说法，如果你遇到一条信息在你的接受区以内或者稍稍超出一些，你就会觉得它与你的想法相一致，而且往往会觉得比实际情况更觉可亲近。反之亦然，若某个想法在人的拒绝区以内，你就会觉得它不可接受，程度上也