团队的价值在于能够集合大家的智慧，彼此分享信息，以求获得最好的思想。但是如果团队成员分散在各地的话，情况会如何？团队的领导如何获得重要的信息，如何捕捉和分享那些“每个人都该知道”的信息，可是这些信息又没有在任何地方以文字的形式记录下来。
“每个人都该知道”的信息被称为隐性信息，对于项目和团队的成功来说，隐性信息通常是非常重要的。比如如何审批、或者谁会为了帮助你出力等等信息都属于此列。这些信息通常会在你的团队之中流传，但是很难通过一种所有人都能够获得并使用的方式进行捕捉或者分享。你如何才能让人们开放自己，共享信息，特别是通过电话会议或者虚拟会议共享信息呢？
Katrina Pugh是Katrina Pugh的创始人，也是《Sharing Hidden Know-How》一书的作者。书中介绍了如何通过谈话促进知识转移，这样就不仅仅是让人对于新产品和流程有一些肤浅的了解，而是推动真正的知识分享。
对于经理们来说，帮助人们建立信任并分享隐性信息的难点在哪里？
对于很多组织来说，知识就是力量。我们之所以对于我们的老板有价值，是因为我们能够完成一些她无法通过机器自动化实现或者外包完成的工作。让人非常不安的是，如果我们是远程工作的话，那么我们的聪明才智对于其他团队成员来说就是不可见的。所以当管理者询问员工和团队成员的看法，他们很有可能会按照他们的感觉作答。
换句话说，不分享知识的原因不仅仅是出于恐惧。我之所以不愿意和你分享，是因为我不知道你想了解些什么。（或者我不知道我了解的哪些知识是远程的你所需要的。）我希望你成功，但是我无法了解你的状态。
需要做些什么事情，说些什么话才能够有效地让隐性信息浮现出来呢？
有备无患：让人们进入虚拟会议室的时候带着目的，好奇来源于话题的设置。（我们都知道，如果没有一个主题，我们不明确为什么我们会参加这个会议，那么谈话就会变得漫无目的。）
开放的状态：你必须设定阶段（甚至需要重新设定阶段），确保人们能够在不同的层面上进行思考——我们的集体观点和当前的困难。（我们的虚拟生活非常混乱，我们需要进行调整。）
展现所说的内容： 在Webex、LiveMeeting或者GoogleDocs上输入信息会让会议的速度慢下来，让人们能够有更多的时间思考自己或者别人说的话。当你看到你所说的话被捕捉并记录下来的时候，你知道你的话被人聆听了。（你是否参加过那种“说完就算”的会议？你是否怀疑你说的一切旁人都置若罔闻？）
最后，让知识发挥作用：这不是经理或者推动者的职责，而是参与者的责任。但是，如果我们跟进，并且在虚拟会议结束之前，让那些在运用这些知识的人介绍一下他们的做法，那么就更有可能推动这些知识的运用。在未来的计划或者会议中提到这些知识也是不错的做法。（当人们分享了观点之后，他们希望能够产生影响。让它无声无息地沉寂下去不啻为一种侮辱。）
最重要的是要让团队分享知识比你自己更重要。Pugh将其称为“共同的好奇”。一个基本原则是永远不要让一场“知识大灌篮”式的交谈超过九十分钟。如果谈话有意义，并且旨在告知行动，那么任何人都可以聚精会神地度过这九十分钟。
作为经理，我们负责定基调，并且创建合适的环境。能够领导一个好的会议，特别是好的在线会议是二十一世纪卓越领导力（甚至是领导力达标）的一个重要指标。
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