我从一名普通的员工到出色的工程师，再到项目经理，一步一步成为了部门的骨干，最近我还担任了一个银行软件项目的项目经理，但是这个项目有些不太顺利，我比较烦恼。 这是一个延续性项目，之前的一期项目在原项目经理的带领下，完成的很出色，行业内好评不断，客户和公司都很满意。原项目经理也因此也走马上任担任了某空缺部门的部门经理一职，他推荐了我担任二期项目的经理。于是我在各方期待之下走马上任。一切看起来都顺理成章，仿佛一期的辉煌指日即可重现。
然而一切并非外界想象般的美好。
一期项目如期上线，好评如潮，但是我一到任就被客户告知，一期项目为了保证如期上线，很多原定谈好的功能并没有进行开发，客户在提供验收报告的同时，也要求销售和一期项目经理做出承诺，在二期项目里完成这些功能的开发。我简单估算了一下，单单完成这些遗留功能就需要投入30个人月，而他之前对二期整体估算，只有60人月。我有些头大，一时还想不到太好的办法去消化这“额外”的需求，哎！先硬着头皮做下去再说吧。
除了外患亦有内忧，今年以来，我所在业务线的发展形势喜人，大面积开花，人员开始变得非常紧张。原先项目启动之前，已经锁定了三名参与过一期的骨干，但是随着中标的项目一个接着一个，这三大骨干的两人，先后被抽调出去支持新项目，只剩下了一个骨干人员王影，仅仅补充了一些新人。王影的压力变的很大，原来一期项目分成三组，各组有人负责，现在常常其他组在技术上和业务上碰到问题都要来问王影，王影应接不暇，在项目组里面时常抱怨。其他同事几次碰得一鼻子灰，私下里大家对王影有些不满，觉得他在摆架子。
我觉得要找王影谈谈，寒暄了两句，刚刚切入正题就被王影顶了回来。“什么？对我不满！我还一肚子火呢，你说说，他们啥都不懂，在项目里面干什么，碰到问题自己不先研究一下就来问，我哪有那么多时间？！再说了，你上次说要到位的人在哪里呢？”。我觉得气氛不对，赶忙缓和，原本想说的都没说出来。
时间过了一个月。
客户也开始不满了，反复催问项目的进展情况，尤其是一期遗留的功能，说是主管的处长之前在领导面前拍了胸脯承诺一期先上线，二期马上完成，这才给我们开了验收报告，但是如今迟迟未能见到成果，客户放话了，一个月后再看不到进展，就让你们公司的领导过来。
为了保证进度，我只好宣布全体加班，周六、周日无休，为期一个月，一时间，怨声载道，例会上，老员工纷纷表示不满，新员工敢怒不敢言。
没几天，我收到了部门经理转来的几封邮件，原来王影要求换项目，另外有2个新人则提出了离职。
真是“屋漏偏逢连夜雨 ，船迟又遇打头风”。我该怎么办？如何解决这些问题？
我找一个非常安静的地方，把自己移出了这个项目，让自己从旁观者的角度客观地分析和总结这个项目，项目当前的主要问题如下：
1、需求范围扩大
2、骨干人员被抽走
3、客户不断投诉
4、人员出现波动
项目的特性之一就是不确定性，出现上面一些问题客观上来看每个项目都有可能会出现，当每个不确定事情发生时，我的思考及处理的方式可能存在以下一些问题：
首先：当我被告知在二期项目里还要完成一期项目遗留的功能，而且工作量占到二期原估算工作量50%的时候，我选择了什么？“硬着头皮做下去再说”。 问题出现了，需求范围的急剧扩大对项目的进度、成本、质量都有严重影响，不做任何预案就指望50%工作量能被硬抗着消化掉， 明显违背了著名的墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
其次：原本二期项目锁定的三个骨干被抽走了两个，唯一剩下的王影还被人认为有些摆架子，我希望通过找王影聊聊来