在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。可见房地产公司对土地的依赖程度，问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？
在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。
这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是万科既然拿不到很好的地段，那万科就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。
事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科顾惜成长为中国房地产的领跑者。到04年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海为主体，以及成都、武汉等都有分公司的集团体系。
但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时，也留下了一些“烂摊子”，严重的影响了万科的品牌。2000年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存货周转天数达568天。这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。
作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问题：
§ 专业分工,使我们看到部门之间的竖井越来越深;
§ 公司成长了，部门之间的合作变得越来越复杂、越困难；
§ 各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心；
§ 专业合作冲突时，以谁的意见为准？
§ 听取谁的意见，才能提高决策效率与质量？
如何解决这些问题，做到既灵活又不失控。我们与万科一起研究了全世界很多优秀公司的管理模式，我们发现，无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那就是“以客户为中心”。我们发现，这些优秀企业对消费者态度是敬畏，而不是利用。我们发现，优秀企业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。
由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价值为中心的运营体系。
所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业，收入，年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。为此，万科把自己的客户细分为五类：一，注重自我享受的职业新锐，二，价