刚进入公司的时候，进入技术研发部门，转眼七年过去了，项目管理过程中的辛酸都留给了项目管理的不规范。
刚刚进入公司的时候，整个研发部门总共不到300人，管理属于“随意性”管理，项目还是不少的又一个在研项目和三个预研项目（那时候是不分这个“阶段”的，直接就是“启动”了），在开发过程中，没有一个正式的计划，更不用说项目章程、项目管理计划等项目管理文件了，只是老板说要节点的时候就凭着感觉估计一个，自己感觉还合理就算“交差”了。这时候的项目管理我叫它“混乱期”。
随着老板的不断批评——说批评，简直太文明了，其实是“臭骂”——项目管理有了第一版的产品开发大计划，excel做的，其实就是里程碑节点计划。终于有了一个基准，那个时候已经不容易了，因为这样的计划是在一空二白的基础上编制出来的。既然有了大计划就必须按照他来执行，有偏差就要“臭骂”一顿，所以使项目开发中的很多验证工作被全部或部分的取消了，研发出来的产品当然也就不可避免的增加了很多后期维护成本。我把这个时候的项目管理叫做“发展期”。
由于公司的发展，我们需要快速提升能力，所以我们选择与技术公司合作的方式来培养我们的员工。可能是商业性的公司的缘故吧，他们的项目管理还是比较规范的，并且有自己的工时经验数据库，每个零部件需要多长时间都有一个标准工时，并且根据标准工时与员工的绩效结合起来我们感觉“人家管理的就是好”。当然在与该公司的合作过程中我们也学到了很多的东西，包括项目管理和技术上的知识。我们在此期间也建立了自己的项目管理模式及相应的管理办法。我把这个时期的项目管理叫做“规范期”。
现在我们还在讨论我们的项目管理模式，包括机制、方法等怎么来激励大家去工作，在项目管理过程中怎样激发员工的工作积极性，也不断在更新项目管理的方法，也建立了一版又一版的机制制度，总是感觉还不完善。当学习了PMBOK的时候才认识到其实项目管理不是一门学问，它是一个知识的组合，就跟项目组合一样，它涉及的知识很多，想应用好它需要掌握很多方面的知识，不只是九大知识领域、五大过程组提到的。
中国，项目管理还要走多远，我们更需要深思，我们需要怎样的一个领导环境，我们都知道项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。所以我认为要想发展好中国的项目管理，必须做到以下基础的三点：
第一， 领导层面的重视
在中国领导主推才能使工作快速推进，还需要领导层具有卓越绩效中的营造如下的经营环境的责任：
1、授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分组授权机制；
2、主动参与：自下而上地主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；
3、创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制；
4、快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈