宁高宁：大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。所以在企业里，管理规模较大业务的人，盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
最让人失望的经理是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，如果更甚，现金流出问题，债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者在这里一定没有做好，也一定会受到责备。
对经理人的评价难在表面看来好像一切正常的企业中，因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任的经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。
第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。
第三类的经理更向前多走了一步，更有能动性，是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值。
第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性，他培育了企业更多的增长点，企业有了长远发展的平台。在这里企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
第五类的经理则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，而更重要的，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构，培育了团队，使企业的成长不仅仅是少数人的推动，而是整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动