对于一个领导者，人们总是希望他是“完美”的，但这种对“完美”的追求正是一个误区。企业的领导者需要破除这个误区，回到一个成为“真正”领导者的道路上。
对于一个领导者，人们总是希望他是“完美”的，但这种对“完美”的追求正是一个误区。
企业的领导者需要破除这个误区，回到一个成为“真正”领导者的道路上。作者：吉田幸弘
看似符合常理的管理原则其实大错特错！“能干的领导”不等于下属心目中“完美的领导”。
01 无能的领导才会追求“零失误”
一家企业发生了重大失误。它与A公司第一次签订合同，负责该客户的销售人员却把合同弄丢了，而且，这是一个未来有望下大订单的客户。
于是，他们慌忙请对方再次发出合同，但对方的法务部大怒：“我们不和这样丢三落四的企业做生意。”结果明明好不容易在招标中获胜，却只能眼睁睁地看着A公司的合同落在竞争对手手中。
后来才发现，出错的销售人员平时十分忙碌，每天都加班到深夜。
公司还发现，在本次事件发生的两个月前，该销售人员还丢失过给其他企业的付款申请单，结果只好请对方再次走盖章流程。
该销售人员没有向身边的同事、前辈和上司汇报此事。原因是这家分店正在热火朝天地开展“零失误”运动。这是在每个销售分店推行的活动，分店只要连续6个月实现零失误，就能得到总部的嘉奖。
结果，在第6个月出现了丢失合同事件，嘉奖自然化为泡影。尽管之前就出现过失误，但因为“零失误”运动推行得如火如荼，致使员工很难主动向上报告。
你是否知道海因里希法则？它指一个重大事故、灾难背后必然有29个轻微事故存在，而这些事故背后又必定有300个异常征兆存在。
拿这个案例来说，两个月前发生的遗失付款申请单事件就是海因里希法则中所说的“异常征兆”。
尽管没有造成严重后果，但只要发生过令人捏一把汗的事件，就需要及时做好预防。防止出现“有惊无险”的事件，也是领导者的工作。
其实，在“有惊无险”阶段，只要能及时汇报错误，与团队成员共同分析，就能制定出正确的对策，防止类似事情再次发生。
但是，在这个案例中，由于企业正在开展“零失误”或“零事故”运动，上司对失误的过度在意致使下属陷入对犯错的恐惧。企业或团队过度强调规避风险，往往会适得其反，致使出现“隐瞒过失”的现象。
当然，坚决贯彻、表彰“零失误”“零事故”本身，是一个好的制度。我并不是说企业严格控制风险不好。不过，通过隐瞒过失而获得嘉奖，说得难听一些，与“靠作弊成为成绩优秀者”如出一辙。
另一边，能干的领导者通常主动公开错误。
以前我在学习班中遇到一位领导者，他在“零失误”运动正开展得轰轰烈烈之际，主动在成员面前公开失误，而且，他的失误是违反了公司“发邮件时附件文档需要加密”的规定。其实，这不过是个小小的疏忽，但他还是当着大家的面承认了这个错误。
当被问到这么做的理由时，他说：“以前我曾经把发给客户的邮件错发给竞争对手，结果保密信息泄露，出了问题。正因为我有过这样的经历，所以不希望下属重蹈覆辙。”
当团队中有人出现错误或造成类似“有惊无险”的事件时，同样的事也可能出现在其他成员身上。
因此，领导者应在团队中营造这样的气氛：在出现过失时，公开错误的具体内容及原因，并立刻制定出今后的对策。
02 能干的领导会向下属“求救”
在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。
有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业