员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？
员工激励是组织发展过程中无法回避的问题。我们必须采取措施，制定政策，让员工了解自己的工作并对之产生归属感，但是这还不够，因为这只能让员工获得短暂的心理满足。
只有当感情、知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心时，它们才能真正让员工感到满意。离开了积极的投入，短暂的心理满足毫无意义，甚至会酝酿出更强烈的挫败感。
企业家家长式作风的根本缺陷就在于它没能认识到这一点，同时这一缺陷也是导致其失败的主要原因。为了唤醒员工在工业社会中的公民意识，赋予他们社会地位与职责，我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神。
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满意度毫无意义
员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天的答案往往是员工满意度。但是这个概念可以说毫无意义。
满意并不是充分的工作动机，最能算消极默许。
企业之所以关注满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方式是提升员工的责任感，而非满意度。
我们无法用钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。
有四项做法可以达到这个目标：慎重安排员工职位、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供参与的机会以建立管理者愿景。
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慎重安排员工职位
关注点必须集中于工作岗位，工作岗位必须使员工有可能取得成就。如果工作岗位本身有问题，那么其他任何方面都不能帮助员工取得成就。
如果工作岗位没有被仔细研究分析，没有被综合为一个过程，没有彻底思考相关标准和衡量机制，没有提供必要的工作资源和条件，那么指望工作富有成效就是愚蠢的，也反映了管理层的无能。
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设定高绩效标准
有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。
只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过不懈努力和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。这并表示我们不应该鞭策员工的工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
我们应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、公司的目标应该有什么贡献。必须以目标来取代基本要求。
要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。
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提供员工自我控制所需的信息
对工作负责要求员工能够自我控