1/6效率型组织与精英型组织
在研究上市公司的管理能力时，我会把公司分成两类：
一类公司的工作流程非常明确，像那些大规模生产驱动的企业，销售驱动的消费品企业，只要事先设计好组织制度，用好激励机制，就可以达到及格分；如果叠加了以下因素：企业的领导人有人格魅力，管理层相对比较专业化，员工的待遇比同行至少高20%，那么管理层的能力至少可以达到良好级别。
另一类公司就比较麻烦了，比如研发驱动的企业、偏文化产品类的公司、专家组织型公司，还有一些创新性很强的公司。它们的工作流程并不宜固定，甚至很多员工的工作成果也很难评估，员工之间的关系重要性强于员工与产品之间的关系，所以更注重工作的主动性和创造性，这么说吧，凡是人均薪酬的绝对数高的、高学历占比高的，大多属于这一类。
第一类企业，被称之为效率型组织，因为企业管理始终围绕着提高效率来进行。因此，它们的管理能力是可以量化的，比如单位成本、管理费用率、周转率，等等。
第二类企业，被称之为精英型组织，企业的管理始终围绕着提高员工的创造力，因此难以量化。精英型组织高度依赖人的想法和人的合作，钱多不一定有用，人多常常适得其反。
比如两家创新型药企上市公司，A企业的研发费用、研究人员占比和绝对数都超过B企业，A企业还有大神级的学科带头人。但最终的成果是，B的项目每年都在稳步推进，但A的管线堆满了高大上的项目，最后却“干啥啥不成”，其中的差异，绝大多数都是管理水平的差异。
精英型组织之所以难管理，因为管理人远远比管理流程更复杂。
做投资，我常常会避开精英型组织的公司，不过在做企业调研时，这类更能引发我的兴趣，因为它们常常对传统的管理提出新的看法。
2/6精英型组织的理想状态
不妨思考一个问题，精英型组织最理想的管理状态是什么？
这一类公司的三个特点：
1、面对各种新问题，没有人给出标准答案；
2、大部分问题都需要整个团队协作，但又无法分清每一个人的职责；
3、只知道一件任务最终的结果，却没有人知道自己做得对不对，也无法判断谁的贡献更大。
所以，精英型组织的最佳状态应该是：
遇到了一个问题，大家贡献自己的想法，最终问题解决了。
也就是说，团队中汇集了一群聪明的大脑，每个人都拿着高于同行的薪水，却不必受高薪的压力；没有压力，却能让每个人都尽力贡献自己的能力。
读到这儿，大家一定会觉得不可能。人都是有私欲的，少干活、多拿钱是大部分人的本性，没有制度的约束，怎么可能让每一个人都“尽力贡献自己的能力”呢？而且，如果一个人的能力并不足以留在这样的地方，又有什么机制可以去淘汰他呢？
这就是思考问题的方法。我们知道了最佳状态是什么，我们也知道现状是什么，那接下来我们就可以考虑如何尽可能地接近这个标准，做不到100分，至少可以做到80分。
从这个理想状态看，从效率型企业到精英型企业，管理上有三个明显的不同之处。
3/6第一点：认同感
在没有压力的状态下，尽力贡献自己的能力——这种状态的前提是对团队使命的“认同感”。
如果产生认同感呢？
首先，有些人天生容易对群体产生认同感，表现为信任集体、愿意参与集体行动、将组织的荣誉看得和个人同等重要，甚至愿意为了组织利益放弃一部分个人利益。
有些人则天生不具备这种“组织认同感”（如果你看了上面的话觉得这是忽悠，那