关于领导力的定义和要素，业界见仁见智，研究视角和结论各不相同。不过，众说纷纭中有些观点是一致的，比如说：领导力在人际互动中发挥作用，而双方的信任关系和领导效能成正比。基于这个观点，要提升领导力，可以把握一个重点：提升信任关系。任何关系都无法单方面建立，信任关系更是如此。不过，从管理者自身出发，我们仍然可以找到一些提升信任指数的方法。
信任指数首先取决于工作结果
通常来说，管理者习惯于向员工布置任务，然后通过员工的表现来做出评价。如果把双方放在商业价值链中，管理者和员工其实都是价值链中的一环，两者不再只是评价和被评价关系，而是合作关系。管理者向员工要结果，来评价员工是否胜任；管理者也向员工输出结果—一个清晰的工作期望，一次及时的资源支持等，员工也会根据这个结果来评价管理者是否“靠谱”，靠谱则是信任的基础。从这个角度来看，如果要提升信任指数，管理者需要自我审视：我的工作结果，是否让员工所认可？包括但不限于：分解和传达给员工的目标是否明确具体且有可行性？在员工达成目标的过程中，提供的资源支持是否充足有效？工作辅导是否真正帮助到员工？每一次和员工的互动，是给他助力赋能还是拉他后腿？等等。
尽管如此，只做到这种程度，未必能助力领导力高效发挥。因为靠谱只是信任关系的基础，只能让员工愿意配合管理，完成岗位说明书上要求的工作。如果要达到有效激发员工工作积极性，走出舒适区，挑战更高目标，管理者还需进一步探索。
信任指数还取决于深层次的动机
很多管理者也会发现，自己的管理技能娴熟，各项工作事项井井有条尽在掌控，但是要做到“得人心”，总感觉还差一点。
原因很多，最关键的可能是：当你和员工互动时，你的动机是否真正地“利他”，简单来说，就是真正站在员工角度，为员工着想。
“利己”是人之常情，同时，不可否认“利己”并不是全部。心理学大师阿德勒认为：人的性格由对立的两部分组成，一个是权力感，可以简单对应为“利己”，一个是社会感，可以简单对应为“利他”。两者确实相互对立，但也互相成就。如果只看到对立关系，非此即彼，是很有局限性的，哪个极端都有可能“求仁不得仁”；如果能看到两者之间的“相互成就”，则意味着认知的升级。这个升级，不是为“利己”穿上“利他”的外衣，而是真正认同要想“利己“，必先“利他”，“利他”才是每次和员工互动的目标。
从认知升级到行为升级，是个人领导力修炼的必经之路，并不简单。修炼之所以难，在于要违背本能反应。心理学的研究表明：当人在短时间内做出快速的决策时，他们做出的决定倾向于利己的。基于此，在修炼的开始阶段，管理者可以有意识地放慢决策速度，刻意练习换位思考，锻炼自己的“利他”视角，让自己的行为真正“利他”。
维持信任关系非一日之功
信任如同千里之堤，建立信任非一日之功，摧毁信任却只需小小的蚁穴。从这个角度来说，信任是珍贵的。一旦建立，也需小心呵护。
可以想象你和每个员工之间都有一个信任账户，存钱能让信任关系维持甚至加强，反之则可能削弱信任关系。因此，每个管理者都可以有一份“存钱行为清单”。
管理中常见的存钱行为清单如下：
? 明确地表述工作期望和要求
? 尽可能地为员工提供资源支持
? 及时认可员工的工作成果和付出的努力
? 及时、客观地反馈员工的工作情况，并支持对方有效改善
? 谨慎承诺，有诺必践
? 在员工有情绪时，尽可能理解对方
? 在涉及员工利益时，换位到对方的立场去思考和决策
? 不在第三人面前批评员工，也不在员工面前批评任何其
他人
实际的“存钱行为清单”可能因人而异，因工作场景而异，管理者可以根据自身特点和环境量身打造，持续优化。
最后一点，可能是很多人忽略的：信任是双向的，如同硬币的两面：一面是你被信任，另一面是你信任他人。所以，当你持续提升自己的信任指数时，也要有意识地释放信任员工的信号，让员工感受到信任，必要的时候，你也可以和员工一起制定属于你们的“信任行为清单”。
信任很珍贵，同时，信任也能带来丰厚的红利—能提升沟通效率，增进合作默契，更能助力领导力的发挥，一旦领导效能提升，管理工作必将简单而高效。