从2018年开始，中国经济增速趋缓，经济结构调整来临，过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件，更是让企业雪上加霜。
在外部严峻的形势下，企业只能内挖潜力，争取成为艰难时局下的“剩者”。
直到这个时候，不少企业才发现自己组织能力不足，在外部的冲击下风雨飘摇。而组织能力强大的企业似乎有一种魔法，总是小投入带来大回报，它们坚强地生存着，还越活越好。
我们已经非常明确，组织能力与人力资源效能（简称“人效”）可以画上等号的，企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。
根据笔者的经验，绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。
1空间一：精简组织构型冗余
所有企业，只要是采用金字塔组织模式的企业，必然存在官僚主义（或称“大企业病”）。这种效应极其可怕，一件本来可以顺畅推进的事情，被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖，浪费的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。
1. 精简实体架构
一是减少隔热层。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递，还会形成官僚，必须减少。一方面，可以减少大量的人工成本和周边成本；另一方面，也可以让企业更加敏捷，更能感知市场的温度。
二是打破部门墙。一个组织发展到一定阶段，必然存在分工过细的现象，这些地方（分工之间）都是部门墙、团队墙、岗位墙，都是效率低下的源头。
所以，企业需要在某些领域进行“合工”，由一个任职者一站到底。合工主要存在两个空间：一是业务量不够饱和的分工领域，二是时间窗口很小的战略性领域。
2. 简化业务流程
流程再造的具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等。
其核心主张有两个：一是基于最终需要达成的客户价值来设计流程，组织资源，这样就减少了投入的浪费；二是通过授予流程节点至高无上、清晰的权力，减少原本部门分工和层级授权之间的协调成本（也是一种投入）。这些努力显然是能够有效提升人效的。
3. 岗位排班优化
排班优化是基于对现有组织和流程的认可，在这一框架内进行人员上岗时间的合理调配，达到用尽量少人完成尽量多工作的效果。
具体应用上，这种方法首先测算出某一岗位的人员需求曲线，而后以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。
这种方式更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；
其二，合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人效。
4. “时间差”里的策略
一定规模的企业都会把组织结构、岗位设计或人员配置调整到业务规模的前面。但是，业务规模一定不会随着组织结构、岗位设计或人员规模的调整而同步到位。这中间的“时间差”就是官僚主义的温床。
企业应该有这样的坚持：一方面，不能放出太多的“时间差”，对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进；另一方面，对于磨合期也要有明确的要求，规定时间，规定资源，用MVT（最小可行团队）的方式来验证，用结果说话。
2空间二：清理人效异常洼地
在没有人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦确立了明确的人效标准，就会发现若干“人效洼地”，它们一直占用大量资源