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高效灵活的组织都在做这6件事

2021/4/25 8:43:37 |  1783次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

当下,面对越来越不确定的外部市场环境,以及越来越崇尚个体崛起的95Z世代,社会组织尤其是企业组织,更需要不断变革。

而企业要对组织结构进行变革,最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。

无论是海尔的“人单合一”模式,还是亚马逊(Amazon)、美捷步(Zappos)实行的合弄制Holacracy),都在尝试让每个部门变得小巧、灵动,以更快地响应市场、响应客户,更充分地利用企业有限的资源,从而最大程度地创造价值,降低运行成本,提高运行效率和效益。

那么,企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢?

第一步,把原来大一统业务进行切割,变成多个“特种部队”。

先以企业的业务为驱动,把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块,把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内,再根据这些业务板块来划分组织,这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队,我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。

既然是特种部队,一定与普通部队有所不同。相比之下,特种部队的作战环境是极为不确定的,就像今天企业的营商环境都具有VUCAVolatile易变的,Uncertain不确定的,Complex复杂的,Ambiguous模糊的)特征,企业面临太多的不确定性和危险。

这就造成了一种结果——作为特种部队,不可能事事都请示司令部来行动,而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。

笔者曾经辅导一家企业,其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上,企业采用传统科层制,多个业务形态都放在一起,是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题,影响了企业的创新和发展效率。

经过辅导后,企业将业务线拆分为五个独立部门,分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。

这五条业务线独立运营正常后,当会员做到一定规模时,还可以再拆分,比如单独成立会员业务部门,专注于会员运营和会员增值服务。

未来,这家企业就不仅是个卖商品的公司,还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。

第二步,找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。

切割后的每条业务线如何做大,需要企业探索出适合的组织模式,以及相应的机制来配合。

海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级,只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后,原来的A级门店就被一拆为二,两家门店都从C级重新起步,谁再冲上了A级,谁才能再裂变、再拓展。

而且,这些具有血缘关系的门店会彼此抱团,由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中,居主导地位的不是某某长,而是某某教练,他们都是能够赋能他人的教练和师傅。

这也就不难理解,为什么在海底捞,一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店,而且个人收入达到数十万。

在海底捞,确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且,师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力,鼓励店长提交新餐厅方案,而店长徒弟往往就是新店长的首要人选,同时店长还可以享受新店的利益。

海底捞的这种经营方式,颠覆了以领导为核心的传统思维,让员工自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来

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