谈及目标，已经成为了每一个企业必备的经营管理元素，是每位管理者的每天挥之不去且极为重视的两个字。
在老胡的企业管理实践及长期管理顾问辅导项目中，发现对于绝大多数企业组织成员而言，“目标”二字并没有让企业成员感受到动力或者形成激发效应，反而让他们压力重重。
究其原因，一方面在于绝大多数企业把目标管理当成了“控制”手段，同时在战略目标分解时又产生了“职能壁垒”，在各自的职能上设立自己可以接受的目标，使得整体目标划分为若干子目标后失去了系统性。
另一方面，为了让各层级人员重视分解下去的目标，便不断地加重考核的力度，借此来保障战略目标的落地性。
事实上，这样的管理模式却可能把事情变得更糟糕。
多数企业仍然用“分猪肉”模式
把战略目标过于简单化，采取“数字化摊派”的方式进行层层下达，就像分猪肉一样，把大块的肉一刀刀分成小块，各自领回去就完成任务了，这似乎已经成为了“主流方式”。
许多管理者们潜意识里认为只要有足够有力的绩效考核，组织成员就会重视分配到自己身上的目标并尽力去完成。
有一家企业将战略目标定义为：在2019年12月31日前实现15个亿销售额，成为行业前十规模的企业。
总经理召集各职能负责人开个战略会议，公布公司的战略目标，然后首先从销售角度来分解数字，按区域、按产品线、按负责人、按时间阶段等，按照这些模块分得下去，并且横向能够对照起来，也就是确定好每个负责人在什么时间，在相应的区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售额，再挨个签字确认，一切落实到人头上嘛，总经理似乎就心安了，觉得自己完成了最重要的事情，号称战略部署，剩下的就是下属们的事情，就看他们的执行力了。
但多数企业的失败教训告诉我们，这里面犯了两个错误：
错误一、领导者思维被数字绑架
每年都不断增长的数字目标对于员工而言，虽然有挂钩绩效制度，但并不会产生任何激励作用，他们只会感受到日益增长的业绩压力，不会有兴趣去思考如何实现新的目标。
这家企业在经营过程中一定会发现实际情况和计划相差甚远，员工们并没有把这些数字当作自己必须要去完成的目标，管理者也会总在季度末、半年度、年度这些关键时刻拼命逼数字指标，他们都高举着绩效考核这个皮鞭，但员工仍然是慢吞吞地前进。
事实上，他们每年都是这样：年初轻率简单地进行数字分解，然后整个年度都是在“催、逼、赶”中渡过的。
员工们是这样说的：
“老板们都是拍脑袋，每年目标都在增加，完不成就扣绩效奖金，还必须要签字认领个人绩效目标，心里不愿意又能怎么办呢？这些数字都没有公司发展成为行业领先公司有用，那样我如果找工作还有个好的背书… … ”
错误二、人人头上有指标，不等于上下一致
有的领导者特别享受自己琢磨战略目标的过程，深思熟虑之后提出新的战略目标和方针，然后激情四溢地向团队宣讲，下属们附和着领导的讲话，配合着做着笔记，但他们不可能有动力去立刻响应和行动，而且会很担心：
——领导的战略，会不会轻易调整？
——在新的战略目标里，会有哪些工作落到自己头上？
——新的战略目标里，自己在什么位置？
即使那些战略目标看起来真的很有诱惑力，真的很吸引人，而且分解到下属的子目标是合理的，但下属们也不会认为这是自己一定要去实现的目标，他们会处在一种被动接受的状态中，甚至会产生危机感，从而形成对战略目标的抵制。
因为缺乏目标构建的参与度、以及缺乏实现目标策略的探讨，就会成为生硬的任务摊派，这使得他们失去“去实现”的动力。
配合，还是主动