前言
德鲁克对领导力做了一个很直白很朴素的定义，管理者最重要的一项责任是要确保自己和下属都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。
所有人都可能成为组织的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境无数的事扑面而来，会推着你往前走，但有些人还乐在其中，觉得效率挺高，却没有成果，这是最难破解的一个问题。
因此，雷军说：不要以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠，
我认为做一个高质量的年度规划还是非常有挑战的。
这里涉及到两个问题：
第一，好的年度规划应该是什么样子，需要具备哪些基本要素？
第二，如何做出这样一个规划。
今天很多企业的实践有点走两个极端：要么是一个部门做比较官僚的规划，闭门造车，要么就是没有做好充分的准备，在一起开一个会碰一碰，期待能有高质量的产出。
我认为这两个方式都不太合适，而需要把两个方式的优点结合起来。
一、好年度规划的4个原则
从公司、职能、个体三个层面，我总结了10条原则，其中公司级的目标（质量）应该以下遵循4个原则：用16个字来概括，就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。
1.由远及近
由远及近的设定目标是优秀企业非常重要的一个特征。
好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。
计划分为两类，运营型规划和战略性规划。
运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长；
战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。
以上两者要有效的结合起来。
比如余承东2012年接手华为手机业务，8年做到了世界第二。他在2012年就确定了6项战略任务：第一就是能够从加工、代工变成要做自主品牌。
年度工作高效推进的一个重要基础是对于未来3-5年甚至更远的长远目标，有雄心勃勃的计划，这样进攻性、有效性就高很多。
很多优秀的企业有一些套路，比如万科年度规划的时候一定要求先看三年，再回到这一年我准备做点什么。
长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力。
2.由外而内
本质上，每个人都是以自我为中心的。
全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。
华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会，有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升。
当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。
德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？
要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。
郭士纳上任之前，IBM两年亏损了170亿美金，公司有点撑不下去了。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了，就可以保持活力，应对市场竞争。
他上任后，最重要的事就是去拜访他的大客户。他发现最大的痛点是他们巨额投资