每一个组织都必须信奉共同的目标和共同的价值观。没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。
组织必须简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和高远，从而为所有成员树立共同的愿景。体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开，并且经常得到重申。
管理层的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。
——彼得·德鲁克
01 管理者的目标应该是什么？
每一位管理者，上至“大老板”，下到基层主管，都需要清晰地表达各自的目标。
目标应该清晰界定：
1.管理者及其部门所期望达到的绩效；
2.管理者及其部门需要完成哪些工作以便帮助其他部门实现目标；
3.管理者及其部门得到其他部门哪些帮助以便实现自己的目标。
也就是说，每一位管理者从开始制定目标就应该把重点集中于团队协作和团队成果上。这些目标应该源自企业的总目标，换言之，每个管理者的目标必须关注公司的目标和需要，以所在部门对整个企业的贡献为依据来界定自己取得的成果。
每一位管理者的目标都应该明确他在各个领域对实现公司目标需要做出哪些贡献。
这既是发挥各部门职能和专业的工匠精神，又要预防各部门建立自己的独立王国导致部门墙林立或纷争结党。还可以避免过于强调某一个关键领域的需要。
因为管理者必须明白：企业成果取决于多个领域平衡的努力与成果。
所有层级的管理者在各个领域设定的目标必须兼顾长期和短期考虑，只有这样才能平衡各方面的努力。当然，所有目标都应该包含具体业务的可量化目标与支持性和辅助性活动的可衡量的目标，否则都是目光短浅和不切实际的。
02 目标制定的认知
每一位管理者的工作目标都必须以他们对自己所属的上一级部门取得成功所需做出的贡献来界定。当然，上一级的管理层则必须保留对这些目标审核权。
目标的制定是管理者的首要责任。每个管理者都应该负责任地参与他所属的上一级业务部门的目标制定过程。
目标是一种承诺，而不是命令。成为一名管理者就意味着“承担责任”。正是因为管理者的目标应该体现企业的总目标需求，而不是体现老板或他本人的意图，因而他必须以积极的态度做出承诺。
为了更好地履行承诺，承担目标制定的责任，管理者还需要知道：
1.企业需要完成的最终目标是什么？
2.企业对自己有何期望及其原因？
3.企业对自己的衡量标准以及如何评估等。
在每个单位的管理层中，都必须开展这样的“脑力激荡会议”。为此，只有每个管理者都认真思考本部门的目标，并让他们积极认真负责任地参与目标制定，才可能达成目标共识。也唯有下一级管理者以这种方式参与其中，上级管理者才能清楚应该对他们有多高的期望并提出具体而严格的要求。
03 目标制定的方法——
“管理者的信”（manager’sletter）
卓有成效的管理者还可以更递进一步，让自己的每一名下属每年写两次“管理者的信”。在这封写给上司的信中，每个管理者：
● 首先按照自己的理解清晰描述其上司的工作目标以及他自己的工作目标。
● 然后，他要为自己设定绩效评估标准。
● 紧接着，他需要罗列出实现这些目标所必须做的事情以及自己部门内部存在的主要障碍；他需要罗列出其上司与公司帮助他的事情以及可能妨碍他的事情。
● 最后，他还需要针对明年如何实现自己的目标提出自己的建议和思考。
如果他的上司接受这份“陈述信”，那么这封信就会成为管理者新的