我想，几乎每个人都有过这样的体会：
在加入一个团队之前，充满期待，富有激情，愿意投入到工作中去，但是到半年左右就逐渐失去了这种“劲头”，开始寻找各种机会让自己不要“麻烦”，不要“太累”，按照常规就好，用不着追求“更好”。
业务依然在增长，人员也不断地招募扩编，只是每天的工作出奇地一致，谁也不想打破来看看还有什么新东西,从上到下，忙碌的同时心里却对未来没底。
因为团队中许多人都如此行动时，整个组织的活力就停留在一个较低的水平，只是在机械式地运转，一切都是靠过去的积累在撑着，现状只是在重复过去。
管理者必须关注团队活力水平的提升，这会让你省力许多，领跑和拼命拉动的感觉是不一样的。
但一提到团队活力，许多管理者的脑海中就浮现出团建活动、各种奖励、文化活动（例如生日会）等等，他们甩甩脑袋，很想把这些想法扔出大脑，因为过去做得太多了，甚至让管理者受伤不少，他们并没有得到自己想要的团队活力。
真正的团队活力，并不是激发个体，而是让整个团队成员都“沸腾”起来，思维和行动都时刻准备着的状态。
这需要管理者去围绕三项重要法则进行设计。
法则一、树立有意义的方向
最累的管理者一定不会带出具有活力的团队。
哪些管理者会是最累的人呢？
我认为，一门心思认为只要设定好绩效奖惩目标，就能激发团队去实现所分配目标的人，一定会成为最累的管理者。
很多人会奇怪，设定好目标和奖惩，让员工去执行就好了，他们为了绩效会努力去做的，管理者就轻松多了。
真的这样吗？
事实显然不是
这样的管理者把团队管理想象得过于机械化，员工希望挣得高绩效高收入没错，他们会觉得需要，但并不会觉得有意义。
而作为人，发现事物的意义是根植在内心的，这是活力之源。
有一个基金组织的年度目标总是募集资金量，成员们四处奔走，举办各种活动，年复一年，目标都达成了，但却并没有成就感。
几年下来，大家对募集资金的洽谈甚至产生了消极态度，每年看到的都是那些资金数据而已。
组织管理者感受到了组织出现的问题，他们发现问题出在目标上，募集资金是基金组织的重要工作，但并不代表能够给予大家工作的意义。
他们进行了重新定义：将某地区的贫困家庭减少500户。
在进行了新的目标宣贯后，整个团队爆发了前所未有的活力，除了资金募集，还有太多的事情要去完成，例如产业对接、项目孵化、针对贫困人口的技能培训等。
为什么会发生如此大的改变呢？
其实，团队成员会很敏感地感受到，你的绩效奖惩是在操纵他们，目标是管理者的而非自己的，而且并没有从中感受到意义。
请一定要记住，每个人都有动力去做一些大于满足本我目标的事情，因为这会让人感觉有意义。
法则二、一切行为基于获得外部机会而非压力迫使
没有任何一个企业，在每天高喊“节约成本”、“抵御竞争”、“守住客户”等口号时，团队能产生足够的活力来承接工作，相反，会在浓厚的被动情绪下“应付”所有工作。
即使一个企业已经面临困境，甚至内忧外患，作为领导者，提升团队活力仍然是最重要的工作之一，并且必须将困难的局囿转移到获得机会、赢得机会的挑战上来。
这就非常考验管理者的格局和意识。
让员工感受到现在的一切工作都是为了赢得机会、赢得发展，和让他们感受到是为了抗拒压力和竞争，为了生存，是不一样的。
请记住，当高层告诉员工，你们要为了公司生存而战斗时，就是告诉大多数人，你们可以准备离开了。
很多管理者由于压力所