对于中国文化背景下成长的管理者来说，最大的挑战就是如何面对冲突。因为长期以来我们不愿意直接面对冲突，或者说无法妥善地处理内部冲突，导致大部分的组织没有活力事实上，正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，进而保存了组织的活力。
当公司处在转型和增长的攻坚战时，常常也是矛盾冲突的集中。
爆发期。每一个问题都可以盘根错节、山大海深，足以断送掉一场转型，终止企业走向卓越之路。显然，企业管理者面临的新考验已不期而至。
组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力，让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突。
01 寻找解决冲突的根本之道
曾经我也对冲突的理解无法把握清楚，在检索文献的时候，很偶然地发现福列特提出的“建设性冲突”的观点，研读下去才发现，包括德鲁克先生在内的很多著名学者极为推崇她。我开始试着理解福列特的思想和观点。
福列特认为，冲突与差异是客观存在的。既然这一点不能避免，那么，我们应该思考对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。
“我希望，大家暂时将冲突看作是不好不坏的，不带任何道德上的预断去考虑冲突，不要将它看做斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现。
因为冲突正意味着差异。我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异，还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异，或者任何可能存在的差异。”
福列特对于冲突的这个看法具有非凡的洞察力。对于中国文化背景下成长的管理者来说，最大的挑战就是如何面对冲突。因为长期以来我们不愿意直接面对冲突，或者说无法妥善地处理内部冲突，结果导致大部分的组织没有活力。
但事实上，正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，进而保存了组织的活力。
更有价值的是，福列特还提出了怎样“运用冲突”。
首先是运用冲突去理解。德鲁克先生对于这一点也给予了高度的赞誉。福列特告诫我们不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的。我们先假设双方都是对的，对于不同的问题，双方都可能给出正确的答案。
对冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用，使双方站在对方的立场上去理解对方的问题，同时寻求双方都认为是正确的满意答案。冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“妥协”，而是利益的整合。
福列特“建设性冲突”的思想有着巨大的现实意义，在今天充满变化并需要不断发展的大环境中，整合和协同是解决冲突的根本之道，这也是为什么在今天的管理理论中如此多的管理学者强调战略联盟、协同营销和水平营销的原因。
借助福列特的理论，我们明确了管理“冲突”的方式和方法。在福列特看来，处理冲突的方式主要有三种:控制、妥协以及整合。
“显然，控制是一方战胜了另一方，这是处理冲突最容易的方式，但其效果是短暂的，长期来看并不成功。
处理冲突的第二种方式是妥协，我们对其了解得比较多，因为它是我们解决大部分分歧的方式。每一方为了和平都退让一点，或者准确地讲，就是为了让被冲突妨碍的活动能够继续进行。然而，没有人真正想去妥协，因为这意味着要放弃一些东西。
有没有其他方法可以结束冲突?目前，另一种方式开始得到承认：将双方的要求整合起来。这意味着我们找到了一种解决方法，它满足了双方的要求，没有任何方需要牺牲。整合可能是处理冲突和差异最富成效的方式。”
福列特所提供的解决冲突管理的这些方法，对很多管理者来说是非常及时和有效的。