当一个项目相关方众多，且项目核心成员跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解时，你作为项目经理会怎么做？你该如何理清思路、应对挑战，迎难而上呢？
项目经理90%的时间都在沟通，因此项目管理的核心是相关方的管理，而相关方管理是一门复杂的艺术，既涉及沟通，又涉及管理学。下面是作者结合自己的工作实践分享自己在相关方管理中的一些经验。
01识别和梳理相关方
第一步：识别相关方。面对全新的项目、刚组建的团队、陌生的队员，项目经理的首要任务就是识别相关方，首先要整理出一份人员分工表，根据项目计划，列出人力投入、岗位、负责内容、工作地点、所属团队、人力缺口等情况。这个表需要根据项目计划变更或人力资源变动而不断调整。
第二步：厘清相关方。项目团队人数众多时，项目经理不可能对每个人都能进行充分的沟通，需要根据相关方的权利和利益对相关方划分优先级，有策略地沟通。用四象限法来划分，按照相关方在项目中的权利和利益进行分析，很容易将对应的相关方对号入座，然后制订具体的沟通计划，在项目执行过程中按照沟通计划去管理每个相关方的期望。
厘清相关方后，即可针对不同优先级的相关方采用不同的沟通策略。
1-重点管理
?沟通时间：每天
?沟通内容：进展、目标、风险、决策
?沟通对象：除了高层、项目发起人、项目组核心成员（PMO+研发核心人员+产品核心人员+运营核心人员）也要归为重点管理对象。因为核心成员跨部门、跨地域，还是第一次合作，一定会经历从陌生→熟悉→磨合→默契的适应过程，每天15分钟的例行沟通非常有效，帮助大家快速熟悉，并建立信任和默契。
2-令其满意
?沟通时间：每周定时同步+随时关注客户问题反馈
?沟通内容：进展、问题、需求
?沟通对象：外部商户，因为是金主爸爸，毋庸置疑要“令其满意”，我们对每个外部商户建立独立的微信群，除每周定期同步进展外，随时关注群里的问题，特别是周末和节假日是外部商户的运营活动高峰时段，项目经理更要重点关注。
除了外部商户，还需要把产品运营也纳入进来，因为产品上线很长一段时间，都是由公司产品运营代外部商户进行运营，产品运营会站在外部商户的角度来反馈产品问题，产品运营的满意度代表了外部商户的满意度，因此对产品运营与外部商户同等方式来管理。
3-定期告知
?沟通时间：项目初期是每天，项目上线后改为每周
?沟通内容：进度、风险、计划调整同步、目标同步
?沟通对象：包含项目组内的产品、研发、测试、运维、商务、交付等全部人员，同时还有公司内部的合作开发方。
4-监督
?沟通时间：每周
?沟通内容：由外包商每周发周报给项目组，同步其进展和风险
?沟通对象：游戏外包开发、硬件商。
02主动倾听，平衡“管”和“理”
项目管理的重点虽然是“管理”，但“管”和“理”是需要分开来看的，没有人愿意被其他人管着，特别是被没有任何考核权力的项目经理管着。所以，对人应该用“理”，对事应该用“管”，即“管事”和“理人”。
通常，部门内的项目，项目经理或许可以取得领导的一些授权，获得尚方宝剑，具有一定的领导力。但跨部门项目，大家的领导不同，又初次合作，项目经理如何才能让众多相关方信服呢？谦恭、责任、专业度很重要，项目经理要能扛