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领导的格局,就藏在这4个阶段里

2019/5/28 9:09:10 |  213次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

 在微软工作时,我管着来自不同国家的团队。我的下属十分优秀,他们年薪百万。

自己创业后,整个公司非常小,10个人都不到。但是每个人都富有激情,个个能打。

熟悉我的人,都知道我把一句话当作培养自己和员工的座右铭:

We hire for attitude and train for skill (我们雇佣“态度”好的人,然后培养他们的“能力”).

但是在大家想干、能干的基础上,我一直还有半句话没说出口,这是构建一切的前提,也是原则和价值观:

员工是个体的人,首要并且最重要的是,让员工过好自己的一生。

具体要如何做到?

每位员工从来到走,是个周期性的过程,也是我们熟悉的“选育用留”。作为一名管理者,在每个阶段,都要对员工负责。

01

第一阶段


选人

能投简历来应聘的伙伴,除了少部分家里有矿想体验生活的,大多都是有意愿想把工作做好的。

首先我们要具备的,就是“筛选”的能力。

这点做的不好,是整个悲剧的开始,毕竟招进来了再想出去,那就难了。

德才不配位,会毁了公司;埋没了千里马,会毁了员工。

筛选培养能力的起点,是面试。

我面试微软的时候,就是一场“劳心伤神”的车轮大战。

从早上 9 点半,一直持续到下午 4 点半,我一个人在会议室经过 6 轮面试,每个面试官一个小时。

从技术理解、智商测验再到英语考核,把我折腾的“死去活来”。临近中午,一个面试官在我做题的时候,还当着我的面吃起了午饭……

最后第 7 个人,是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后,他和我说:恭喜你加入微软。

那时,我意识到,面试要重视,要谨慎。

向面试者问出好问题,至关重要。

问别人“主导了什么项目”,不是好问题,他会回答,我做了好多工作。

要接着问:“那谁是经理,谁是副手,谁比较突出?”

这是编不出来的。乱编报出了名字,万一打电话作背景调查怎么办?

问别人“参与了几个项目”,不是好问题,他会回答,我特别努力。

要接着问:“有几个工程师?举几个关键例子?是在哪里沟通的,数据如何?”才能落到实锤。

跟踪追击,层层深入,才能水落石出,找到货真价实的伙伴。

怕就怕在,他说他去西天取经,你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……

哪怕他是白龙马……

但其实,他只是路上那根扁担。

如果招了这根扁担,对公司,对员工自己,都要完蛋。

02

第二阶段

育人

好的公司,都有一套科学的育人体系。

员工70% 的成长来自工作,Learning by doing,在工作中学习。

于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活,不管不顾了。

其实还有 20% 来自向他人学习。

很多公司都会指派导师,员工不敢问经理主管的问题,可以放心大胆地问导师。

还剩 10% ,只能通过培训提高。

员工不是弹簧人,提升能力也不是速效药,不能一蹴而就;

不是动手术,也不是吃菠菜的大力水手,更不能秒变为绿巨人浩克,要慢慢培养锻炼。

因此在构建能力过程中,受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期,不然员工会觉得自己傻,自己笨,工作到怀疑人生。

我们要把热情的生手,变成激情的熟手。

我也想顺便多说一句,5月份跳槽的人越来越多,6、7月份新入职的年轻员工也越来越多,想要构建自己的能力,多问、多想、多做总是没错的。

如果你的公司不幸没有好的育人体系,那你更要努力教好自己。

03

第三阶段

用人

知人善用,把合适的人,放在合适的位置上。

说起来容易,做起来实在是太难了。

难的地方,不在于“用”,而在于“知”,我们对人的了解,总有偏差。

了解差异性,不要拍脑袋,试着借助一些前人的思考,现

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