在微软工作时，我管着来自不同国家的团队。我的下属十分优秀，他们年薪百万。
自己创业后，整个公司非常小，10个人都不到。但是每个人都富有激情，个个能打。
熟悉我的人，都知道我把一句话当作培养自己和员工的座右铭：
We hire for attitude and train for skill （我们雇佣“态度”好的人，然后培养他们的“能力”）.
但是在大家想干、能干的基础上，我一直还有半句话没说出口，这是构建一切的前提，也是原则和价值观：
员工是个体的人，首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。
具体要如何做到？
每位员工从来到走，是个周期性的过程，也是我们熟悉的“选育用留”。作为一名管理者，在每个阶段，都要对员工负责。
01
第一阶段
选人
能投简历来应聘的伙伴，除了少部分家里有矿想体验生活的，大多都是有意愿想把工作做好的。
首先我们要具备的，就是“筛选”的能力。
这点做的不好，是整个悲剧的开始，毕竟招进来了再想出去，那就难了。
德才不配位，会毁了公司；埋没了千里马，会毁了员工。
筛选培养能力的起点，是面试。
我面试微软的时候，就是一场“劳心伤神”的车轮大战。
从早上 9 点半，一直持续到下午 4 点半，我一个人在会议室经过 6 轮面试，每个面试官一个小时。
从技术理解、智商测验再到英语考核，把我折腾的“死去活来”。临近中午，一个面试官在我做题的时候，还当着我的面吃起了午饭……
最后第 7 个人，是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后，他和我说：恭喜你加入微软。
那时，我意识到，面试要重视，要谨慎。
向面试者问出好问题，至关重要。
问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答，我做了好多工作。
要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出？”
这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打电话作背景调查怎么办？
问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答，我特别努力。
要接着问：“有几个工程师？举几个关键例子？是在哪里沟通的，数据如何？”才能落到实锤。
跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找到货真价实的伙伴。
怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……
哪怕他是白龙马……
但其实，他只是路上那根扁担。
如果招了这根扁担，对公司，对员工自己，都要完蛋。
02
第二阶段
育人
好的公司，都有一套科学的育人体系。
员工70% 的成长来自工作，Learning by doing，在工作中学习。
于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。
其实还有 20% 来自向他人学习。
很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。
还剩 10% ，只能通过培训提高。
员工不是弹簧人，提升能力也不是速效药，不能一蹴而就；
不是动手术，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。
因此在构建能力过程中，受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期，不然员工会觉得自己傻，自己笨，工作到怀疑人生。
我们要把热情的生手，变成激情的熟手。
我也想顺便多说一句，5月份跳槽的人越来越多，6、7月份新入职的年轻员工也越来越多，想要构建自己的能力，多问、多想、多做总是没错的。
如果你的公司不幸没有好的育人体系，那你更要努力教好自己。
03
第三阶段
用人
知人善用，把合适的人，放在合适的位置上。
说起来容易，做起来实在是太难了。
难的地方，不在于“用”，而在于“知”，我们对人的了解，总有偏差。
了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现
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