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为什么项目经理会觉得分配任务很难

2019/4/23 12:13:50 |  323次阅读 |  来源:《别让猴子跳回背上》   【已有0条评论】发表评论

在美国,“猴子在背上”已经成为经典企业管理譬喻。


下面举个例子

经理张三交给员工李四去做一项任务。

执行中,李四发现问题“A”,于是向张三报告,请示怎么办。张三略微思考了一下,告诉李四,你“X”办。李四按照"X"方式执行,又发现了问题“B”,马上向张三汇报请示,“我按照'X’执行,出现了‘B’问题,下面怎么办呢?”。因为“X”的方式是张三的主意,他只好继续拿主意:你“Y”办。不久,李四又带来了问题“C”,于是张三再提示“Z”。

后来,张三和李四就永远幸福地工作在一起了……

这究竟是怎么回事儿?为什么李四的任务,反倒成了张三和李四的共同任务?进一步说,若是最后任务失败,责任归谁呢?只怕是张三,而不是李四。因为李四每一步都是按照张三的指示执行。我们可怜的张三经理。

在上面这个例子中,我们是否发现一只猴子在蹦来蹦去?

对,是“任务”。

“任务”这只猴子一会儿在张三肩膀上,一会儿跳到李四身上,跳过来跳过去。威廉·安肯三世指出:事实上,不是风动,不是幡动,也不是心动,是责任在动。要锁定“责任”这只猴子,将其永远锁定在李四身上。


为什么?

其实,工作分派就是一种授权。接受了上级的授权,也就意味着要承担责任。管理者绝不应容忍“反向授权”行为,即部下将责任再推还给管理者,譬如例中的李四。


在中国职场,项目经理往往是项目的核心动力,离了项目经理就完全不转的项目比比皆是。而项目经理们也充分地认识到这一点,并常常过高估计自己的能力,从而过多地承担项目中的各种责任。


其结果:项目组成员的猴子们,纷纷跑到项目经理肩膀上。


有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚,但更好的方法是,一开始便不要让它们把脚放在你的背上。


“我们”没有问题

假设你有四个部属向你负责。这是一个很优秀的小团队,而你就是团队的“教练”“领导人”与“导师”。

在你们五个人当中,只有一个人有立场代表团队发言:“我们有问题。”这个人是谁?正是阁下你。所以,当团队成员对你说:“老板,我们有问题。”此人犯了越俎代庖的错误。你的部属没有立场替所有团队成员发言而说出“我们有问题”这样的话。

还有,当你的部属有问题找你时,他们大部分的目的不在于寻求解决方案,他们要的是一个能解决问题的人。

部属向管理者报告时,唯一的正确发言方式就是:“我有问题。”如果他说的是:“我们有问题。”那么,他就是越俎代庖。何以见得?因为他们不能代替老板发言。老板是团队之首,其他的人只是成员。除非这句话由老板老说,否则这绝不是“我们”的问题。在老板说“我们有问题”之前,问题都属于员工。猴子的双脚都是稳稳地站在员工的背上,除非,猴子下定决心要跳到别人身上。

因此,当团队成员有问题来找你时,首先应该弄清的问题是:

  • 问题是什么?

  • 以及谁有问题?

  • 问题属于谁?

  • 如果他们认为问题是你的,那么谁要负责举证责任?

  • 你抑或他们?


举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的,那么,问题又该归谁所有?他们。这是你不必扛下问题的原因,因为问题不是你制造出来的。不要让指派造成问题,不必凡事指派。


大多数管理者觉得分派任务很困难,何以如此?因为他们

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