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PMO如何最大化地创造价值?

2019/4/24 11:54:52 |  493次阅读 |  来源:项目管理者联盟微信公众号   【已有0条评论】发表评论

PMO如果在管理中树立服务意识,明确自己提供的产品与服务,通过建立组织级项目管理体系,可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。

高级管理者的支持

PMO作为高级管理层的眼睛和耳朵,必须将以总经理为核心的高级领导层作为坚实的后盾。PMO作为一个专业项目管理团队,其人数往往比生产团队少很多,人数的悬殊可能会造成工作进展的困难,但高管层的加持,则会极大地加重PMO的份量。

不过,虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持,但也要明白,领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献,只有这样,PMO才能得到领导持续不懈的支持。

建立项目管理信息系统

随着企业内并行项目的增多,项目信息流数据的加大,对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时,分布式的项目管理信息系统就显得尤其必要。依靠系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈,将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等就会轻松明朗许多。

深入到项目中去

PMO成员不是去检查项目,而是要帮助项目组解决实际问题。而发现问题并解决的重要方法就是走到项目里面去。不存在“只要和项目组接触2分钟,就能发现项目中存在的所有问题。”因此,PMO成员不但要与项目经理交流,还要经常和项目组工作在一起,参加项目组的重要会议,特别是在项目刚刚开始和遇到困难的阶段。

不打无准备之仗

PMO在和项目经理交流之前,要带着问题去,带着建议去,带着思想去,而不是带着检查表去。这要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析,同时从各种渠道了解项目的真实情况,并针对项目中存在的问题,提出自已的解决方案:问题是什么,为什么会有这个问题,建议的措施是什么。

遇到问题,一跟到底

常常会出现这样的情况:PMO发现了项目中存在的问题,同时也与项目组一起制定了解决方案,但是最后问题却未得到真正解决,这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确:问题是什么,问题产生的原因是什么,目前已采取了什么措施,效果如何等等。

以帮助他人成功作为工作目标

由于PMO独立于各职能部门,可以进行跨部门的资源协调与配置,因此在人员、研发资产、设备、资金等方面,PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配,以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位,尽可能地协调各方面的关系和资源,帮助项目组、业务部门成功。

建设项目经理梯队

开发和定制项目管理课程,为项目经理提供培训。培训宣贯可以破除阻力,使公司有共同的项目管理语言与思想,是组织项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程,为公司储备项目管理人才,还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径,在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

数据分析与决策支持

PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心,如何利用并分析好这些数据,并从数据中发现问题并提出解决办法,是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析,得出问题的原因,进行及时预警,指导今后项目的执行与公司领导的决策

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