在项目的执行过程中，当计划、资源不能按照项目立项时的预定方案执行或者实现的时候，项目经理经常(最应该)使用的方法就是获得领导的支持。但如何获得支持，怎样才能将领导作为“资源”来为项目工作服务呢?很多项目经理都有过类似的抱怨：“开始领导说得挺好，‘领导是大家的资源，要善于使用!’可当我真的有问题需要他帮忙解决了，却总是得不到满意的回应!”这确实是个现实的问题。
一个叫比尔·翁肯的人提出了一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指工作中遇到的问题。每个人都会遇到问题，也就是每个人的背上都会趴着一些“猴子”。当你找到领导寻求帮助的时候： “领导，我遇到个问题，您看该怎么办?”如果是这样的问法，恐怕你将很难获得满意的答复，因为这表明你打算把自己的“猴子”交给领导去养!
项目经理应该特别注意这样一个非常关键的原则：带着结论去找领导，而不是带着问题!高层领导所拥有的不是专业知识和经验，而是权力，权力不是用来分析的，是用于决策的!
项目经理所掌握的信息与技术细节要比高层领导多得多，并且更加准确。在遇到难于决策的问题时，项目经理首先应该和团队一起，运用自己的经验和专业技能，对问题进行全面的分析，这个分析的结果就是结论。这个结果是否可以被接受?或者在多个结果中应该最终选择哪个?这才是需要高层领导决策的内容。
在找到高层领导时，项目经理需要给出解决问题的多种选择，并且把每种选择的开销(时间、资源、风险等)，以及需要高层领导支持的行动和会带来的结果分析清楚，同时依据自己对公司战略的理解，提出哪一个选择应该被领导采纳的建议。
例如，客户提出了一个非常重大的变更要求，项目经理和团队分析的结果是：一旦接受这个变更请求，将会导致工期推迟至少1周，并产生超过5万元的额外成本支出。这个是结论，而这个结论，即项目延误1周并超支5万元是否可以接受?这个由高层领导来做出决策：考虑到这是新市场的第一个项目，如果能让客户满意，将为后续全面打开市场起到重大的示范效应，因此决定接受客户的变更要求。
诚然，高层领导应该积极主动地为项目经理、项目团队提供帮助，做项目“资源”的一部分，但是由于高层领导自身岗位职责的特点，他通常不可能随时随地地关注公司中的每个项目、每名项目经理，所以项目经理也要积极主动地把领导这个特殊的“资源”合理、恰当地用起来。