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项目经理应了解采购管理实务

2018/12/3 9:58:39 |  107次阅读 |  来源:项目管理者联盟   【已有0条评论】发表评论

【项目采购管理】当项目团队无法自行生产某些产品时,就会考虑外包,而管理从外包商获得结果的所有流程,即为项目采购管理。

项目采购:当项目团队无法自行生产某些产品或服务时,为了让项目团队的时程安排更顺畅,以及提高工作效益,就会考虑将之外包给其他厂商。


4道程序,严守采购


根据PMBOK指南,项目采购管理流程包括4个部分:

1、规划采购


指决定产品或服务要自制、租赁或外包。如果选择外包,则要拟出外包计划,以及明确产品及服务的规格。

在与卖方议定合约时,主要的判断依据是产品的形态、成本或各项资源的可取得性;并且视项目的需求,选择不同的合约类型:

(1)固定总价或总包合同:在合同条件下,买方支付固定价格给卖方,二卖方要在此价格范围内,完成所有的工作内容。

(2)成本偿还合同:买方依据卖方实际执行的工作内容,支付卖方实际支出的成本,同时加上特定利润给卖方。

(3)时间与材料合同:兼具以上两种特性,用于金额较小的采购,或是买方对合同总价及采购数量尚未明确的情况。

在选定合约类型后,接着需要开出《采购清单及规格说明书》,制定寻找卖方的规则办法:招投标、询价等。通常,项目团队在这个阶段,也应该着手建立供应商选择的SOP和评定标准。

2、执行采购

厂商根据买方开出的需求(例如,确认要购买的项目、数量,以及所需的功能和规格),提供卖方报价单。在此阶段,项目团队将必须在“招标说明会”上,回复卖方所提出的诸多问题,并在说明会结束后,将所有答询记录文件化,传送给所有的卖方(厂商),确保所有潜在卖方都能接收到相同并正确的信息。

在完成了“合格卖方清单”“卖方建议书”或标单后,再来就是进行卖方选定:这个工作的重点就在于列出最能满足项目需求,并且能有效降低项目风险的卖方。在一般状况下,项目团队通常都会同时选择多个卖方,以分散项目风险;除非是项目面临了很大时程压力、卖方具有项目所需产品的专利权、卖方具有独特能力或资格(例如,具有某国际认证),或是双方已签订长期合作条约等情况下,才会选择单一卖方。

3、管理采购

完成卖方选定之后,这时就进入了“合约管理”的阶段,目的是要确认买、卖双方都确实遵守合约中,白纸黑字定下来的规范和权利义务,同时维护双方权益。有些组织会为了集中管理各项合约,而设立专职单位,此举的优点是能提升合约处理的专业性;不过,这种分成两个单位作业的方式,也会造成项目经理难以取得合约专业人员的协助。

4、结束采购

在结案之前,必须完成每一个项目采购的流程。除了要按照合约上的结案程序,验收外包项目产品/采购项目,同时也要从此次采购流程中累积知识与技能,将项目中的经验值、实务上的风险或规划,转化成文件,方便日后其他项目参考之用。在采购过程中,项目经理虽然不直接处理合约相关事宜,但还是要协助采购人员,辨识所有风险,完成项目风险分析,同时协助建立、修改及管理合约。

  严选供货商,把关品质!

在项目管理中,采购是很容易被忽略的一环,常会发生因采购环节规划不够严谨、样品延迟送到,造成试验时间也跟着往后拖,因而牵动到其他流程等等问题发生。

项目采购毕竟不同于一般日常采购,并未设有明确的KPI(关键绩效指标)或衡量标准,因此对采购而言,他们很难判断该如何适时地提供资源,协助项目

完成,而这也形成了项目实务上的盲点,执行时应特别留意。此外,在采购实务上最不可轻忽的一件事,就是“供货商的挑选”。

  实用技巧:

选择合约类型时,可以考虑:项目开始之后变更的频率与影响范围、卖方执行项目所需投入的时间及成本、业界使用的标准合约、市场竞争情形,以及风险高低等问题。

合约工作说明书中,应详述工作内容及附带工作条件(例如,要定期进行进度报告),以确保卖方能清楚完整地了解买方的需求及工作目标。

     采购文件的复杂及详细程度,会因为项目采购的项目,和可承受的风险不同,而有所差异。


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