绩效考核能否当制胜法宝，通过绩效考核改善整个公司的管理、激活员工？如果管理模式没有变更，大概率是不能，管理是一个组合拳，每个工具都有其可以做的和做不到的事。
年初拜访客户时碰到一件有意思的事，有个中层说：“公司绩效做的不好，我们部门员工不积极，找不到方向”，随后我问你部门有几个人。答道：“3个”。其实，把绩效当万能钥匙的管理者大有人在。许多公司也是希望引入一种成功的考核模式实现公司绩效的腾飞，通过更换绩效考核指标或管理制度实现各部门皆大欢喜。实际操作下来是企业“扎扎实实走形式”，过程复杂，结果然并卵，为何如此？
企业的绩效可以分为三个层次：公司层面绩效、部门层面绩效和个人绩效。几乎在所有企业中，个人绩效考核都是管理的重中之重，因为根据考核结果发钱是刚需；部门绩效关注度次之，因为需要排排名。唯独企业总体绩效的好坏缺乏关注，这好像只是老板的事。
思考绩效恰恰需要从企业总体绩效说起。其实用设计思维思考企业绩效管理实施比较有意思，我们不妨先了解下设计思维怎么成为显学的。设计思维是这十几年从小众逐渐获得企业认可，成功案例包括2000年CEO雷富礼用设计思维推动宝洁变革，2012年百事引入设计驱动型组织。
去年，我们所熟悉的钢铁侠穆斯克提到的“第一原理”推理与设计思维也相似。他说：“我的意思是，要从事物的基本事实出发，一点点推理，而不是用类推方式推理。我们生活的大部分时间，是借助类推而推理的。这基本上意味着，你在复制别人做的事情，只是做了稍许变更。你只能这么做，要不然，你不能靠智力把事情理顺。但是如果你想做新的事情，就必须应用物理学的方法。物理学就是用来发现违反直觉的新事物的。”靠类推来推理就像在20世纪的人认为，要想加快运输速度，就得繁殖出跑得更快的马。你将自己的想象力局限在已知事物的简单延伸上。这可不是世界变化的方式。这些都有设计思维的影子，包含我们现在流行互联网的思维某种程度上也可以追溯到设计思维。
赫曼弥勒的核心人物休·德普瑞认为“设计是组织的一项基本活动，意在深入挖掘问题的本质内涵，继而由内而外、系统全面的寻求问题解决方案。……设计特别重视对特定问题及其解决之道内在机理。近年设计思维学习圣地斯坦福的D School异常火爆，这次我们不妨跟踪下这一或将影响深远的流行。
1、公司层面的绩效
企业层面业绩提升基于两种思维模式，一种是增长思维，一种是设计思维。增长思维是在原有模式基础上运作提升，默认前提为业务模式不需要变。设计思维则需要思考如果重新开始，业务应该怎么做。说实话，我接触过很多企业的老板这几年活的很纠结，企业都做到了一定的规模，成本增加了，规模利润上不去，抓业务还是抓管理，这是一个难题。那么这背后的问题在哪呢，我们看下罗杰·马丁的知识漏斗，了解下能否找到答案。
罗杰·马丁在他的《商业设计》书中讲述了知识漏斗的概念。如下图：
知识漏斗的第一个阶段是探索谜题，这是一个挖掘本质需求的过程。需要对需求再挖掘、再思考。从绩效的角度，需要思考什么是客户的需求，如果企业业务再设计将采取什么样的形式，比如说，有没有替代性商业模式，新的商业模式可能带给市场的变化是什么，这背后的核心诉求或者市场痛点是什么，如何设计能更好的解决痛点满足需求。有没有可能重新以新的方式界定目标和绩效。
知识漏斗的第二阶段是得到启发：将复杂谜题简化理解的思维模式，即隐形变显性。企业中存在一些“高人”手头掌握了一些诀窍，这些诀窍的显化往往会给