在我担任EPG Leader的初期，我犯过很多错误，其中有一条是对“没能力，有意愿”的新人充分授权。
这是一个对组织缺陷管理工具进行改进的工具。既有的工具是一个免费但已经被业界广泛运用的工具，可是其数据收集分析的功能不强，也不允许流程自定义。我们试图寻找一种更好的工具，能推广到全组织各种项目使用。我是这个项目的Project Leader，一个工作刻苦，聪明好学，来自于测试组的小同志是主要的Project Member。这个小同志是既有工具的Administrator，对这个改进项目表现出极大的热情，不过，他的过程改进经验不足。于是，我给他布置了任务：
第一步：需求调查；
第二步：调研各种可选方案；
第三步：进行可选方案的比较，选择一个最佳方案；
第四步：开发最佳方案；
第五步：试运行
…….
交代清楚了这些任务，我将项目交给他，自己去忙其他项目了。
小同志热情高涨的投入了工作中。
第一步：需求调查。请来了一些开发工程师，询问了他们的一些需求。
第二步：调研可选方案。研究了几天，除了既有工具，只给出了一种可选方案。问他的工具不行吗？答曰：其他的都没有这个好。
第三步：进行可选方案的比较，小同志是既有工具的Administrator，对既有工具的优缺点当然有充分的了解。于是我完全相信其比较结果，虽然有些地方他禁不起追问。。。
第四步：对最佳方案进行二次开发。小同志那个认真劲呀，带着几个Intern，天天加班，可是Schedule却一拖再拖。终于完成了，问其“进行测试了吗？”答曰：“测试了，没问题！”
第五步：选择项目进行试运行。结果是。。。
指摘满天飞！
“新工具没有原有工具方便！”
“缺陷管理的一些基本功能缺失！”
“有Bug！”
“我们不需要自定义流程！”
……
这段时间，我觉得自己都不敢离开自己的座位了。后来，我全力投入这个项目，从第一步开始重新做过，在半年后，终于成功为组织导入了一个专业的缺陷管理工具。这是后话了。
事后，我总结，这个项目失败的一个主要原因是对有热情，却没有过程改进能力的同事采取了错误的方法进行管理。对这样的同事，我应该向其充分解释工作内容以及工作方法，指导员工去完成任务，并仔细检查其工作成果。而我采取的却是完全相信成员的能力，将工作任务交由其全权负责、独立作业；并且在发现问题时，也没有及时纠正，而是任由其发展。项目的成败就可想而知了。
后来我学习了情境领导（Situational Leadership model），从模型的基础上找到了这个项目失败的原因。情境领导模型把员工的工作状态分为四种：
第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；
第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；
第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与之对应的是四种不同的领导类型：
第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效，项目也才能朝着成功的方向迈进。而这个项目，我却用了第四种领导型态管理了第二种工作状态的成员。