中国项目管理资源网

您的位置:中国项目管理资源网 >> 首页

情境领导-我的一次项目体会

2017/11/1 9:38:47 |  494次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

在我担任EPG Leader的初期,我犯过很多错误,其中有一条是对“没能力,有意愿”的新人充分授权。

这是一个对组织缺陷管理工具进行改进的工具。既有的工具是一个免费但已经被业界广泛运用的工具,可是其数据收集分析的功能不强,也不允许流程自定义。我们试图寻找一种更好的工具,能推广到全组织各种项目使用。我是这个项目的Project Leader,一个工作刻苦,聪明好学,来自于测试组的小同志是主要的Project Member。这个小同志是既有工具的Administrator,对这个改进项目表现出极大的热情,不过,他的过程改进经验不足。于是,我给他布置了任务:

第一步:需求调查;

第二步:调研各种可选方案;

第三步:进行可选方案的比较,选择一个最佳方案;

第四步:开发最佳方案;

第五步:试运行

…….

交代清楚了这些任务,我将项目交给他,自己去忙其他项目了。

小同志热情高涨的投入了工作中。

第一步:需求调查。请来了一些开发工程师,询问了他们的一些需求。

第二步:调研可选方案。研究了几天,除了既有工具,只给出了一种可选方案。问他的工具不行吗?答曰:其他的都没有这个好。

第三步:进行可选方案的比较,小同志是既有工具的Administrator,对既有工具的优缺点当然有充分的了解。于是我完全相信其比较结果,虽然有些地方他禁不起追问。。。

第四步:对最佳方案进行二次开发。小同志那个认真劲呀,带着几个Intern,天天加班,可是Schedule却一拖再拖。终于完成了,问其“进行测试了吗?”答曰:“测试了,没问题!”

第五步:选择项目进行试运行。结果是。。。

指摘满天飞!

“新工具没有原有工具方便!”

“缺陷管理的一些基本功能缺失!”

“有Bug!”

“我们不需要自定义流程!”

……

这段时间,我觉得自己都不敢离开自己的座位了。后来,我全力投入这个项目,从第一步开始重新做过,在半年后,终于成功为组织导入了一个专业的缺陷管理工具。这是后话了。

事后,我总结,这个项目失败的一个主要原因是对有热情,却没有过程改进能力的同事采取了错误的方法进行管理。对这样的同事,我应该向其充分解释工作内容以及工作方法,指导员工去完成任务,并仔细检查其工作成果。而我采取的却是完全相信成员的能力,将工作任务交由其全权负责、独立作业;并且在发现问题时,也没有及时纠正,而是任由其发展。项目的成败就可想而知了。

后来我学习了情境领导(Situational Leadership model),从模型的基础上找到了这个项目失败的原因。情境领导模型把员工的工作状态分为四种:

第一种消极的学习者(工作水平低,工作意愿也低);

第二种为热情的学习者(工作水平低,工作意愿高);

第三种为谨慎的执行者(工作水平高,工作意愿低);

第四种为高效的完成者(工作水平高,工作意愿高)。

与之对应的是四种不同的领导类型:

第一种为教练型领导,向员工解释工作内容以及工作方法,同时继续指导员工去完成任务;

第二种为指令型领导,对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈;

第三种为支持型领导,领导者和员工共同面对问题,制定解决方案,并给予鼓励和支持;

第四种为授权型领导,提供适当的资源,完全相信员工的能力,将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时,他的领导才能够有效,项目也才能朝着成功的方向迈进。而这个项目,我却用了第四种领导型态管理了第二种工作状态的成员。

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在中国项目管理资源网新闻评论发表的作品,中国项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款