在企业的信息化建设过程中，内部项目经理在项目过程中承担的压力往往比软件公司或咨询公司的项目经理要高的多，因为他们不仅要掌握企业目前的状况，了解企业的真正需求，与软件公司或咨询公司确定最合理的系统建设方案，还要在企业内部错综复杂的组织关系，若隐若现的利益冲突中去寻求一种平衡，或杀出一条能推动系统上线的血路。在这种不破不立的建设过程中，沟通尤为重要，必要时的深度沟通，决定着项目的成败。
笔者在制造企业从事信息化建设， 经历过这样一个项目：
集团IT整体规划，需要建设一个集团对外的供应商协同平台（SRM），在集团内部各工厂与供应商之间建立一条透明、高效的业务协同平台，实现网上招标、订单下达，物流发运、财务对账等业务过程，强化企业与供应商的战略合作。
了解供应链的人都会清楚，这是个企业与供应商双赢的项目，不仅会提高企业采购的效率，降低采购环节的成本，同样也能使供应商收益，为后期双方采购价格谈判留出足够的空间。
就是这样一个收效明显的项目，在实施过程中却遇到了极大的阻力。在系统建设方案确定阶段，涉及部门都没有异议，在系统开发完成进行功能评审时，第一家试点的工厂的采购部部长提出了异议，将很多不属于系统功能范围的需求提出并要求必须实现才同意上线。
这时候有人会问了，是不是项目过程与这位部长的沟通不到位啊？事实并非如此，在项目计划阶段就识别出了这个重要干系人，并专门制定了沟通计划，在项目过程中多次与之进行范围及需求的沟通，其对项目的目标及范围也极为认可，并没有表现出对项目的反对。
在这种情况下，项目组遵从沟通的升级原则，与该工厂的厂领导进行沟通，希望能推动项目在该工厂的试点运行，但意外的是，项目组同样没有能够得到厂领导的支持。难道我们的沟通策略有问题？这时候项目组内一个来自于采购部的成员透漏了一个消息，让大家的顿时明白了其中的缘由。
原来，最近一短时间，集团采购管理部要求各工厂降低采购成本并下达了考核指标，由于该工厂产量比较小，年度采购额不大，供应商利润本来就较低，再要求降成本引起了供应商的普遍不满，采购部对供应商采用强硬态度处理引起了供应商的反感，已有部分供应商开始停供，采购部处理此事已焦头烂额，这个时候推进项目上线并要求供应商缴纳系统使用费，恐影响工厂的正常供货，因此采购部想通过改变需求范围来延缓或阻碍项目的上线。
项目的推进陷入了僵局。项目组该怎么做？是继续与该工厂领导进行沟通，说明项目的要求与应用的必要，争取厂领导观念的改变，还是另谋出路打破僵局，重建一条有效果的沟通渠道。
经过项目组内部激烈的讨论，考虑到项目进度的压力，以及对项目本身的信心：系统本身就是要提高工厂与供应商之间协调的效率，从管理优化的层次来降低双方成本，比简单的压迫供应商牺牲利润来降成本更有利于企业的长期发展，如果与供应商沟通得当，供应商应该是不会反对。最终大家一致决定：工厂内部沟通没有效果，我们就向更高一级的管理部门进行深度沟通。
在这种思路的引导下，项目组将情况与想法向项目管理办公室做了汇报，并协调项目管理办公室出面与试点工厂采购部的上级主管部门集团采购管理部领导进行沟通，介绍项目建设的背景及对企业采购业务带来的管理变革，建议通过系统的推广，配合集团采购管理部通过管理优化来完成降低采购管理成本的指标，得到了集团采购管理部的认同。在集团采购管理部推动下，最终项目在该工厂试点成功，得到了供应商的普遍好评，在集团推广后，该项目获得了集团内部年度项目奖。
从以上的案例可以看出，在实际的项目推动过程中，沟通环境是复杂且多变的，适时改变沟通渠道进行深度沟通可能会对