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项目沟通的对等原则

2017/10/20 9:23:31 |  341次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

参加过PMP考前培训或者是通过PMP考试后,大家都会明确这样一个概念:项目经理最重要的工作就是沟通,沟通占据了项目经理工作时间的80%甚至更多。项目经理的沟通协调能力决定了这个项目能否顺利的完成。

在阅读PMBOK和PMP考前培训的过程中,我们逐步了解和明确了一些沟通的方法和概念。例如:如何识别干系人,沟通的模型是什么,有哪些可以采用的沟通方法,如何选择合适的沟通方式进行沟通。然而当我们在项目的沟通中,运用这些知识和方法后,确发现他们并非想象中的灵丹妙药,可以解决所有项目沟通中存在的问题。沟通的阻力依旧存在,沟通的效率依然不高,沟通的效果还是很差。

为什么会出现这种情况?是不是PMBOK到了中国,水土不服了?其实不然,我们将沟通分为两个层面来分析,这两个层面分别是沟通的技术层面和沟通的心理层面。沟通的技术层面是基础,沟通的心理层面关键。技术层面定义了成功的沟通对沟通信息本身和沟通途径的要求;心理层面解决的是沟通时机的选择和沟通双方的沟通意愿。PMBOK中的对于沟通的要求是帮助我们更好的完成沟通技术层面的准备,而掌握沟通心理层面上的技巧和原则,才能真正保证沟通的顺利进行。沟通心理层面的技巧和原则有很多,我们只选取了其中的“对等原则”来进行讨论。

下面是一个发生在真实项目中案例。

这是一个跨职能的大项目,项目经理需要跟踪和分析项目的进度,他将数据的采集的任务分配给一位新加入项目团队的成员。这位新同事,对项目的情况不是很熟悉,他按照项目经理的指示,首先通过项目的沟通计划,得到了职能经理们的联系方式,再通过WBS和OBS,将项目经理需要的信息分类,分别对应不同的职能经理,并对需要提供数据给出了详细的说明,且制成EXCEL表格,最后发出邮件,请求职能经理提供数据。结果却是,发出的邮件如石沉大海,杳无音信。

在这个案例中,这位新同事完全是按照PMBOK的要求来准备沟通,但却没有达到的沟通的目的,取得需要的数据。为什么呢?答案就是,项目经理忽略了沟通中的对等原则,导致了沟通的失败,失败的责任在项目经理。

首先我们用一个例子来解释什么是沟通中的对等原则。前两年有一部很火的电视剧《亮剑》,估计大家应该都看过。其中有一个情节就是:八路军团长李云龙去找晋绥军358团团长楚云飞,但楚云飞外出未归,他的参谋长出来接待李云龙,表明他可以为楚云飞传话,但李云龙说了一句“你同我官阶不对等,我没有什么可以同你讲的”,我就在这等你们楚团长回来。其中“你同我官阶不对等,我没有什么可以同你讲的”这句话就很精辟的解释了什么是沟通的对等原则。沟通的双方在同一个层级上,沟通起来比较容易;沟通的双方在职务或者地位相差很大的情况下,职务或者地位比较低的一方作为沟通信息的发送者,职务或地位比较高的一方作为信息的接受方的情况下,沟通的成功率不会很高。

在上面的例子中,项目经理就是没有考虑到沟通的对等原则,让一位职位较低且新加入的项目的成员直接向职位较高的职能经理索取信息,结果是可想而知的。

如何避免这种情况的出现,下面给出两个解决方案,算是抛砖引玉。

1.在同职能经理或者是组织内外部职位较高的人员进行沟通的时候,最好由项目经理亲自出面,不要委派其他人来完成。项目经理是项目发起人授权管理项目的个人,在项目层面上来说,同职能经理可以算作对等,满足了沟通的对等原则。除此之外,在项目启动会上或者在项目进行的过程中,项目经理同各位职能经理都有过接触,比起这位新项目成员来,更容易进行沟通。

2.在有职能经理参加的项目沟通会议上,主动向职能经理们介绍新加入的项目成员和他将要负责的工作,请

求职能经理在适当的时候予以协助。项目成员在发给职能经理的邮件中应该增加项目经理作为收件人。如果一直没有收到职能经理的回复,项目经理应该主动同职能经理进行沟通,而不是责成项目成员来处理这个沟通问题。

在项目的沟通的过程中,项目经理不仅仅需要保证自己的沟通效率,还要规划整个项目的沟通环境,全面考虑沟通的技术层面和心理层面的各种因素,这样才能保证项目的沟通能够顺畅的进行,为项目的顺利完成保驾护航。

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