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如何管理好一个临时组建的项目团队

2017/9/25 10:40:40 |  3250次阅读 |  来源:世界经理人   【已有0条评论】发表评论

项目经理多数不愿意被临时调派到一个临时组建的项目团队中去做项目管理者,为什么呢?因为临时组建的项目团队的不确定性更大,需要花更多时间去做项目团队构建。而且如果项目经理的权利不大,容易出现多头领导的问题,导致项目经理的安排工作难以开展。还有就是一个临时组建的项目团队沟通管理,需要花费更多时间去建立调整规则。这些工作如果是一个稳定项目团队的话,这些问题能够在更多时间内解决。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

完整的人员体系规划

对于这种临时组建的复杂型团队管理,首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中,有的人工作能力很突出,但是工作积极性不强,这时候除了需要解决体制问题,以激励机制来促进其工作的积极性,还需要拟定刚性的工作计划,定制详细的工作计划。

其次,检查工作计划。在一个新组建的团队中,每个人的能力都很突出,但是在监督方面却没有做到位。上海大众集团,安排的工作计划一个星期以后都没有完成,所以,好的办法就是“日清日毕”,更具成果地推进计划。

再次,就是培训。培训一般的理解就是项目的操作思路,主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的,类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲,在项目实施过程中,不是去完善这些人员的知识结构,而是进行“工作规范”。

人员冲突的事前规避

作为一个项目经理来说,面对团队成员的冲突,需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时,项目管理人员应及早预测可能出现的风险,做好风险储备。

对于项目经理来说,需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避,让每个人都去做他擅长的事情,有利于冲突的避免。

到团队人员跟他原来隶属部门的协调,就应该由项目经理去协调。以项目团队的工作为重心,项目经理去协调该人员原来隶属部门的工作,帮助他们减轻工作压力,特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯,让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后,项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主,在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。

非正式的沟通

从某种程度上来说,冲突也是必要的。针对事件的冲突,可以让团队人员建立一种工作的状态。当然,冲突的建立必须是以工作为前提。

每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题,发表自己的意见和观点。同时,通过一些活动本身,逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯,在发生冲突的时候,就仅限于事,而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面,采取非正式的沟通,让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说,每个人的压力都很大,通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时,建立一种非正规的沟通渠道,从而促进团队成员的相互信任和理解,减少摩擦。

项目经理的绝对权利

项目经理一般具有这样几种权利:职位权,即公司对其职位的定位;强制权,即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利,即全面控制能力;专

家权力,专业领域能力强,让人信服;感召力,即个人魅力,沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权,参照和利用领导的影响力。

一些做得成功的企业,如上海大众。其关键因素在于:在构建团队的过程中,项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以,在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力,项目实施也就非常顺畅。

一个项目的结束,对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系,同时建立长久的关系,为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员,必须给出相应的评价,反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人,必须让他对整个项目进行汇总,有意识的锻炼他们,对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。

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