疑他与公司其它部门进行横向沟通的能力。可以理解的是，杰夫开始纳闷：如果他只专注于自己擅长的事，换句话说，把发挥扭亏技巧作为自己的职业，而不是去争取更高级的职位，情况是否会好些呢?
相反，他开始寻求，并最终获得了成长的动机、实践和反馈，这些因素最终拓宽了他的领导风格。我们可以把这一过程分解成几个步骤。
动机。成功人士通常会被负面的反馈意见或不佳的业绩表现所激励，从而进行改变。然而，杰夫获得了这种反馈，但未能将其吸收。为什么呢?成问题的远远不止是学习授权，以及更好地与老板和总部沟通。杰夫还得打消一种观点，即仅仅把自己看成是一个有能力的实干家，只要为他子公司的业绩带来贡献就可以了。
第一步是从他老板那里获得明确的信息。老板还鼓励另外几个高级经理告诉杰夫，他的强项、弱点和抱负是什么。接下来，老板表示，他感到杰夫已经到了一个转折点。杰夫现年34岁，他必须作出决定，下一个职务应该是一个需要他做出改变的进身之阶呢，还是与他现在的职务大同小异，只要业绩优秀就能获得丰厚的奖金?在这里，负面反馈提供了展开一系列富有成效的对话的机会。然后说说实践。我们经常听说，大部分学习是在工作中进行的。但并非所有的工作都能帮助人们学会如何领导。如果职务不改变，那么行为就很少会迅速改变。如果转入新的领域，那么有抱负的领导者就可以在一个团队中试验新的技能，而且这个团队对于他(或她)是个怎样的人没有任何先入为主的想法。
在杰夫的例子里，他的老板指派他去负责一个战略性项目，即管理一个开发新市场的交叉功能团队。虽然杰夫能采用一种参与性更强的方式来与他的同事合作，但当他回来时，面对的是一个因他过去分派任务不力而缺乏技能的团队。只有当他进入下一个职务时，他才能按照从项目工作中获得的经验来行事。他在一个规模大许多、不需要扭转颓势的部门做负责人，并改变了运作方式。他不得不把工作委派给他人，否则自己就要日夜不停地工作。他选择了前者。
反馈和辅导。很多经理一旦承担起某项要求很高的职务时，就会变得非常渴望去丰富他(或她)的领导技能，但仍然因为缺少反馈而失败了。高级经理人能帮助职位较低的同事建立非正式的标准，以便他们根据这个标准评估自己的进步。有了辅导，经理们就能够做一些象设立一个切实、循序渐进的目标这样的事，比如“每个月在你团队之外做一次讲演”，或者“每个季度委派一项新任务”。
如果我们看一下安妮和杰夫的转变，在他们的例子中，要做出的最重要的改变不是技能上的，而是价值观上的：安妮和杰夫各自认为工作中最重要的是什么，以及如何分配自己的时间。他们的经验促使我们考虑动机、实践和反馈这些核心原则。领导才能的转变是一种个人发展途径。越是重视这种转变的组织，在把有前途的经理人培养成业务领导角色方面就会准备得越好.
最后，送给大家一个鹰的故事：老鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，它一生的年龄可以达到七十岁，是个非常长寿的动物。要活那么大岁数，在它四十岁时必须要做一个困难但是重要的决定，它才可以继续活下去，不然它到四十岁就会死亡。因为鹰的前面有个喙huì(就是嘴)会变得又长又弯几乎会扎到它的胸部，让它没办法吃东西，翅膀上的羽毛会变得很沉重，飞翔会变得非常吃力，这是它四十岁的一个现象。所以它要进行长达五个月的训练。怎么训练呢?它先让自己艰难地飞到悬崖上，然后在那筑巢，停留在那里不再飞翔。我们看它这五个月在做什么，按照顺序它先把它的喙击打在坚硬的岩石上，一直击打到它完全脱落，非常痛苦。然后再把它弯曲的趾甲一根一根的拔掉，然后再开始慢慢的等待喙和趾甲全部都长好之后，再把它沉重的翅膀上的毛一根一根的拔掉。五个月以后，新的羽毛重新长出，老鹰又开始振翅高飞，重新再过三十年的岁月。
同样，在我们每个人的生命当中，有时也同样要做出困难的决定，开始一个新的过程。我们必须把旧的习惯旧的传统抛弃，使我们可以重新振翅高飞.