不是一个渐进的过程，因此，培养过程中会不时出现转折点。我把这些重要的节骨眼称为领导能力转变期，它们是人们职业生涯中，要么学会如何领导，要么遭遇挫折的关键时刻。
转变期就是进入新角色的时期。不管这是一个正式职务、一个项目，还是一个因危机等意外事件而不得不承担的角色，这个新角色都与旧角色有根本性的区别，因而旧的运作方式不再合适或有效。对于一个典型的成功经理人来说，领导能力的转变遵循着一条可预测的轨道。在职业生涯的头几年中，一位经理人会逐渐培养起功能性和操作性技能，辅以规划、预算、人员安排和绩效管理的经验。
重要的关系和网络存在于集团内部，而经理人会专门关注团队和老板，并根据这些重要的任务和关系形成恰当的领导风格。从风格上说，一些经理人通过“内容”进行管理(数字、分析和专门技能)，而其他经理人则通过情感来管理(倾听、辅导和给予反馈)。最能干的经理人两者兼顾。也许经理人目前的表现不错，但他们最终会达到一个时刻，需要采用不同的技能、关系和风格。
看看一位叫安妮(Anne)的经理人的经历。她一直在物流和配送等功能性层级上稳步晋升，后来，部门以外有人提议，她的部门应该彻底重组，这令她措手不及。由于她已经习惯了按照基本业务策略规划年度改善措施，因此未能注意到，在更大范围的市场上，人们的优先关注点正在改变。
虽然她已经建立起了一支忠诚、表现卓越的团队，但在该团队之外，她没有多少网络能帮她预见到新的当务之急。更糟糕的是，她被老板评定为缺乏对行业的宏观认识。在沮丧之中，安妮考虑辞职。让我们更深入地研究安妮的困境。由于安妮再也不能仅仅依靠自己的技术能力来解决问题，因此她必须能够进行创造性思考，并考虑运用更多力量来为团队找到新的战略。作为一名领导者，人们期望她能够察觉到商业环境中出现的新趋势，或是未曾开发的机遇。
同时，人们还期望她能识别新的相关利益方，并找到新的方法将它们引入局面。但对安妮来说，通过网络工作是一种政治活动(在她看来，这种方式依赖于你认识谁，而不是你知道什么)，因此她总是拒绝“为政治活动浪费时间”。她未能认识到，建立并利用管理层和部门之间的网络有多么重要。
如果安妮要在更高层次上取得成功，那么在什么事情更重要，以及相应地应该把时间花在什么事情等问题上，她必须改变看法。放弃已经驾轻就熟且回报丰厚的习惯做法也许是很可怕的主张。因此，领导方式的转变通常会激起深深的自我怀疑：我是谁?我想成为什么人?我想做什么?我是否具备学习一种不同操作方式所需的条件?这是我吗?这样做值得吗?
如果领导者必须说服、鼓舞和激励别人，那么他们采取的措施就不能与采取这种措施的方式脱节，更重要的是，不能与自己的身份脱节。安妮的困境并不少见。对有抱负的领导者来说，面临的最常见的学习挑战是：
学会推销好的创意，而不仅仅是想出好创意;
通过非正式的网络进行工作;
传达清晰、简单而又富有感染力的信息;
授权并让他人参与;
改善社交技巧，比如同情、倾听和辅导等。
再举一例。杰夫(Jeff)是一家消费产品子公司的总经理，因擅于扭转公司颓势而得到公司的赞扬。但在经历了三、四次成功的转危为安后，他发现自己无论在哪个层面都陷入了困境。
因沟通不当，加上彼此缺乏信任，他与市场部一位资历更深、更保守的同事的关系出了问题。在每个有分歧的地方，杰夫都是一手包揽，有时候还把他同事的工作也做了。更糟糕的是，他的老板第一次在绩效考核中把他的表现评为差。杰夫感到很吃惊：他的工作成果是达到标准的。但他的老板怀疑杰夫是否有分派任务的能力，也怀