解决问题。 这里又存在什么毛病？可以把它定性为“头痛医头、脚痛医脚”。 当前项目的问题根源是扩大的需求范围和严重缩水的资源能力之间存在着不可调和的矛盾，不解决这个根本矛盾，而只去解决人员间的合作问题，相当于治标而不治本。
再次：我犯了一个较大的错误码之一就是项目管理中最重要的一点：沟通。我缺少与重要角色的沟通。项目经理需要与客户、领导、项目组人员、公司PMO、财务、QA等很多部门和人员进行沟通和协调，需要项目经理具有非常强的沟通能力。我与客户没有就一期遗留问题的完成时间和客户期望进行充分的沟通，导致客户一直不清楚项目进展；我也没有与自己的领导沟通好， 没有就上期遗留问题的真实工作量与领导沟通好，而是采取自己消化的方式，这么大的工作量不可能解决好；对项目组人员的沟通也比较不到位，“为了保证进度，我直接宣布全体项目组都加班， 周六、周日无休，为期一个月”，沟通不到位自然会引起项目组人员的不满。
另外：我的风险意识不够强，更突出的问题是没有识别出可能存在的风险及处理风险。我从原项目经理接手本项目。原项目经理依据他的方式处理有关风险和问题； 但对他来说不是风险和问题，对我来说就不一定。接手一个项目很重要的是先进行风险和问题的识别、分析并采取相应的策略。 项目的实施要依据合同或者SOW。项目合同或SOW是项目各方合作的基础和依据，我需要意识到，项目实施前签订合同或者SOW对项目的成败是相当重要的。 如果在二期开始前整理了清洗的SOW并和客户确认了，那么一期遗漏问题和二期工作内容就能比较清楚的估算和预算；同时公司有关干系人也能及时掌握有关信息。
正如我们所见，一个不成功的项目总是伴随着一连串的问题。 我的这个项目就非常典型，也可能经常在别的项目中发生，我希望能把我的问题提出来并与大家分享，并共同分析和总结，希望以后能最大可能的避免！