过啊！心里还是没底。在项目开始后，我按照自己积累的经验，先跟客户沟通确定需求， 然后组建团队，安排计划，制定品质指标和作业规范等。同时也找来有经验的项目经理帮我梳理过程。一开始感觉还不错，但随着项目的进行，问题慢慢都暴露出来 了。比如，开发人员遇到一些技术难题，我总喜欢拿过来自己研究，因为自己是技术出身，如果不解决几个难点，总感觉这项目不是自己做的，也不希望让组员觉得 项目经理只会说不会做，所以想尽力多做一些实际的事情。但往往一头砸进去几天就没了，这样慢慢的就失去了对项目的控制。到最后自己扛了很多事，而没有有效 地利用组内的其他人员，导致进度延迟也越来越严重。再就是，实际去做了才发现，原来跟客户协商确实很不容易，因为客户不懂技术，你从技术角度去跟他解释根 本解释不通，但作为从技术人员转过来的项目经理，往往就很容易忽略这一点，最终就成了各说各的怎么也谈不到一起去。更可怕的是，在实际开发过程中，会不自觉的从技术实现角度考虑问题，往往会出现不同程度的镀金。
在转型的初期，确实很痛苦。经常会感觉到一股莫名的失落感，感觉自己如论如何努力项目都不按自己的想法前进，时常也会觉得组员不理解自己，领导不支持自己，感觉特别的无助。这也许是每一名从技术人员向项目管理人员转变时所必须经历的吧。
第四节：步入正轨
在不断的出错和改错的过程中，经过不断的磨练，慢慢的对于项目管理也有了自己的一套见解。
在前期跟客户了解需求时，要尽量避免单调的口述，最好能做一些展示用文档或Demo等 将你想要表达的内容实体化，这样更加便于挖掘出客户真正的需求。千万不要认为一两次的沟通就能全盘掌握需求，要分阶段多次跟客户沟通，以便能尽可能掌握真 正的需求。另外，从客户那了解到的需求一定要记录下来，最好能拿到客户的签字认可。不要害羞，中国有句古话“丑话说在前头”，这是很有必要的。
在组建团队时，不要一味的最求高水平人员，团队最重要的是团结，思想统一，如果高位人员太多难免团队中会出现不和谐的声音，如果处理不当反而给团队带来 麻烦，另外任何一个项目都有很多杂事麻烦事，往往这些时候需要一些愿意付出的新人来协助完成。另外就是项目经理一定要起到带头作用，因为大家都看着你在 做，如果“车头”出了问题，必然会蔓延到整个项目组。任何一个团队，只要有人的存在，则必然会有冲突存在。项目经理不要怕冲突，也不要制造冲突。
在过程监控和品质保证时，不要怕前期花费时间，一定要在实际作业前整理好各项数据，做好风险评估，在过程中出现问题后一定要及时分析，只有这样才能真正 控制成本，避免后期因为返工或赶工额外产生大量的成本。对于品质，客户永远都希望你做的更好，但又不愿意多花钱。这时项目经理就需要跟客户耐心解释，不能 一味的为了满足客户而多做很多工作，但也不能次次都回绝客户，这就需要项目经理把握好这个度，既能说服客户，又能控制成本。
总结：
借着这次机会回想了一下这些年的工作，感触还是蛮深的。不知不觉自己已从事项目管理工作有近6年的时间了，这6年确实变化很大，也吃了不少苦头，不过整体还算顺利，至少现在还走在项目管理这条路上。就像PMP里提到的，所谓项目管理就是大多数人都认为正确的做法，它并没有完全正确的答案，也许下一秒你实践出的一个更好的办法，可能也会成为新的标准。
大家一起努力吧！！！