法，就不免有点自欺欺人了。这时，我们就要拿出另一种武器：据理力争，有礼有节。对于一个上亿美金执行工期近4年的大项目来说，项目中的变更几乎每天都在上演，而合同及其附件中无法规定到的细节，往往就成为双方扯皮的焦点。如何巧妙地处理这些争端，使其既不伤了和气，也不伤及自身利益，就需要平衡双方利益和诉求，据理力争，有礼有节。
俗 语说穷山出刁民，这话放在该国实在是恰如其分。我们在站点发货、执行、验收及后续的维护过程中，经常会遇到一些当地人要过路费、保护费、甚至一些莫名其妙 的费用，同一个站点可能被收几次费用，而且只要现金，当地的警察局也无能为力。强龙不压地头蛇，最后的结果只能是花钱买平安。
但 是，谁来出这笔钱？这是个问题。客户希望我们解决，我们希望客户解决，甚至有时候客户也会敦促分包商解决（尽管客户和分包商没有直接的合同关系），项目刚 开始执行的时候迫于进度的压力，我们和分包商都还能接受，但是时间一长就积累了越来越多的矛盾：财务说非正常支出金额大而且频繁，审计时候往往要解释半 天；分包商也不愿意，经常到办公室诉苦。
我 意识到这个问题非解决不可了，于是我们内部先拟定了一个方案：把索钱的数额划分为3个等级，索钱≤No1，我司自己和分包商负责；No1＜索钱≤No2， 我司和客户按照1:1平分；索钱＞No2，我司和客户派人现场和土著谈判，之后再按照1:1平分。之后我把这个方案拿出来跟客户沟通，晓之以理，动之以 情，客户最后接受了这个方案。使得此后同类问题的沟通效率显著提升，至少节省了我不少话费。
分包商管理
通 信项目执行要靠两条腿走路即外包和物流，另外加上有效的项目管理。项目执行过程中，多数的风险和问题都和分包商有直接的关系，如分包商承诺的施工队伍数量 没有兑现导致的进度问题，分包商对设备安装规范不熟练导致的质量问题，分包商多申领施工材料导致的成本浪费问题等。如何规避这些问题并最大程度地激发分包 商的积极性，这方面已经有了很多成功的经验，诸如加强培训，引进有资质的分包商，以市场份额为导向的激励制度等。在这里我更愿意分享一些我在实战方面的经 验。
在一次仓库盘点的过程中，我们注意到有一家分包商申请馈线的长度每次都很长而且数量都一致，我们怀疑该分包商缺少勘察步骤，存在多报材料的情况。于是就派了 一个本地员工去调查情况，结果发现该分包商确实没做勘察，每次把装站剩下的馈线材料都私自拉回自己的小仓库，积攒成批后卖掉，收入都流入了私人腰包。了解 到这个情况并在掌握了足够证据之后，我们通知他们的领导过来开会，在大量事实面前，他们认识到了错误，请求我们原谅。但是此风不可长，我们在当月的分包商 会议上对他们进行了通报批评，并要求他们退回非法收入。此一举给其他分包商也有不小的震动，此后这类事件基本不复发生。当然从这件事情中我们也认识到了自 己管理方面存在的漏洞，从而增加人手巡检以加强防范。
事实上，我们除了偶尔会对分包商予以惩戒外，大多数的时候对分包商都相当宽容，并非常乐意解决他们的实际困难，因为我们知道我们其实是栓在一条绳上的蚂蚱，只有双赢的合作关系，才能更加持久。
2010 下半年项目执行到了一个非常偏僻的区域，很多站点规划在没路、没电、周遭是泥沼的区域，又赶上雨季，站点的发货以及执行都十分困难。该区域的中标分包商由 于没有考虑周全，报价偏低，实际执行的困难加上明显的亏损使得分包商的积极性严重受挫。分包商无奈找到我和外包经理，要求修改合同。考虑到工程的可持续 性，我找人根据现情况测算了实际成本，然后比较了分包商报价，情况确实如分包商所言。于是我找了领导、外包、