入职6年多少在项目管理上积攒了一些经验。也深刻体会到项目管理的不易，套用流行词，做项目管理的人伤不起呀。神马财务，风险，法律，人事部，一个比一个卡的死呀；神马政府，业主，分包，合作伙伴，一个比一个精呀；神马质量，进度，费用，范围，一个都不能枉顾呀。当你被夹在业主和分包商的中间，里外不是人的时候，运输和部门内部再整出点事情来，你突然就能感觉到整个人生就是一个茶几，上面摆满了杯具和餐具。
做项目的过程，堪比杂技。做的好，满堂喝彩，做不好，离地狱不过一步之遥。每每在项目中出现问题的时候，也只能用主席的话鼓励自己前进：与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷。
的确，每个项目面临的问题不同，每个项目经理的领导风格不同，抛去硬的理论条款外，实际项目经理更应该掌握的是软技能的运用，无论是开发，执行还是收尾，这样才能让项目运行的平稳流畅。
以自己经手的项目为例，在在印度的一个项目的开发过程中，我们公司与国内某知名设计院组成联合体。在项目的议标阶段，有多家的国内外公司参与了竞标。我们当初并不害怕欧洲公司，但是国内公司的竞争反而很激烈。如何让我们公司在众多的中国公司中突围而出呢，我们采用了一些技巧。首先白天我们多次坐下来和业主的工程师进行反复沟通，晚上也时不时的和这些劳累了一天的国外工程师们觥筹交错一番，其主要目的就是要让业主的从下面到上面都记住我们公司的名字甚至我们项目组人的脸。项目说白了就是人的执行，在大家起跑点差不多的情况下，如果能将关系和业主处好，让业主了解“这个公司的人不错，有项目管理经验，有技术背景，有能力，有热情”这些后，这就大大提高了中标的可能性。其次，我们要想客户所想。在和业主以及业主工程师的多次沟通中，我们意识到业主想要在现场不远的另外一块地皮建2 期项目。而且业主在最后的几次技术交流会上也提出了这一想法。这样，我们便多花了一点心思，不但在标书的基础上做出了标的项目的预算，同时为业主考虑了下步发展的目标，提交了一个简单的可研报告，和粗略的平面布置图。就是这些举动赢得了业主非常高的赞誉，从而我们公司顺利拿下项目。
再说一个执行沟通方面的例子。因为该项目是新市场第一个工程项目，上层领导非常不放心，因此在项目执行的初期，上级领导的要求项目组出周报告。项目经理的给大家提的要求是每个项目组成员需要在周五的上午交一份总结给他的邮箱，由他汇总后交至上层领导。当时项目组的成员都认为每周都要写报告太浪费时间，而且经常性出差，不可能按时交。也是，那时大家手头都非常忙，还要每个人都抽出2-3个小时回忆当周的工作内容并做总结，怨不得大家抵触的情绪大。但项目经理也非常为难，上层领导布置的工作不可能不完成，底下的员工也不能硬压头，于是我向项目经理建议采用这样的方式进行：每周五早上召开例会，指定专门的人员来做会议纪要。纪要的主要内容为本周已完成的工作内容和下周要完成的工作内容。采用表格的形式进行记录。表格要写明工作内容的描述，谁负责完成，完成的情况，预计的时间和实际时间以及出现的问题等内容。根据每个人的复述，对应选择完成，进行，或者停滞选项。如果出现的问题需要领导支援或者其他部门的协作，则在问题栏进行详细备注。按照这种方法，会议不过需要1-1.5个小时就可以完成全部的周会议纪要，而且彼此都清楚项目组成员都正在负责的内容，避免出现工作重复的情况，也让项目经理更好的了解项目的动态，同时上层领导对于目标情况一目了然。这一做法受到了整个项目组的好评。而且最受员工欢迎的部分在于如果你手头真的很忙，甚至在你将自己的工作交代清楚后就可以退出会议。这种方式即
达到了领导要求的结果，又让项目组成员感觉到有好处。这才是双赢的局面。
在项目中，遇到的大大小小的问题不断。我个人认为，项目经理其实是一个跷跷板，需要不断的平衡各方不同的利益和诉求，无论是项目的进度，质量，成本，还是员工的福祉，领导的业绩需要，业主的投资甚至项目所在国政府的名声都是需要考虑的。此外，项目经理除去理论知识外，一定要学会柔性处理事务，就是采用一些技巧甚至小手段来达到诉求。不但横向关系处理要到位，纵向关系也要游刃有余，比如请员工出去唱个K，请客户吃个饭联络一下感情，甚至于在客户和领导面前对分包商的表扬都是对项目好的促进。这些不是诈，不是欺骗，而且人际关系的润滑剂。愿每个项目经理在今后的项目中都能如鱼得水，取得成功。