就这个问题这里有一个类似的情况，也许会有所启发：想象一个没有合适的金融系统的组织：他们去当地的商业学校雇佣一个新毕业的会计专业的学生来为这个组织创立一个复杂的金融和会计系统。这个会计人员接受过基本的培训，但是在基本上没有合适过程和程序的前提下，期望他能执行会计，金融和仔细分析都是不现实的：没有常规的明细帐目的建立，没有每个月末出清存货的程序，没有标准的格式和模板。即使这些都已经建立，因为没有给那些可能正做相似工作的人传递信息的文件记录，所以没有可重复性的过程。所以会计人员面对着一张白纸而必须在没有或很少实践的基础上建立一个金融系统。即使去教科书里找，也很难帮助那些执行金融系统的人们，做工资会计，记录应交付的帐目，可重复的应收帐款，收集应收帐款，处理个人所得税等等。
在大多数组织中项目管理者的困境都非常相似。项目管理者通常被要求在没有方法学，没有程序，没有过程的条件下管理一个项目，他们很难做到使项目受控。这就是在所有行业中为什么项目会如此悲惨失败的最大的决定因素。
2.要做什么？
大多数组织相信可以通过花钱买到项目管理软件和培训来解决项目管理中的问题。然而，回头看看类似的我们的会计系统，会告诉你仅仅依靠软件和培训不会产生一个完美的可管理一切的组织系统。当然，合适的软件和充分的受过培训的人员对于解决一部分问题肯定是非常重要，但这些问题必须在某些过程框架内被执行，这个框架就是项目办公室。
一个项目办公室对于一个拥有单个或多个项目的组织的成功是如何重要呢？在1999年，行业分析公司Gartner Group预告说，到2004年，信息服务业组织会为项目管理建立企业标准，包括一个具有适应各种管理的项目办公室，将有经验节省一半的项目超支，缩短一半的延迟和撤销那些不作的项目。
3.项目办公室的实质
不是所有的项目办公室都会被平等的建立，虽然几乎所有的项目办公室的形式将是跳跃开始增加的过程改进在组织里根本是一无所有。基本来讲，一个项目办公室是一个可能是真实存在的或可能是虚设的“办公室”，由那些服务于组织的项目管理需求的项目管理专业人员负责。项目办公室也可以作为一个为了项目管理优点而服务的组织中心。一个项目办公室可以存在于组织中三个层次里的任意一个层次或并行存在所有的三个层次里。
层次1：项目控制办公室。这是一个典型的处理大型复杂项目的办公室（如解决计算机2000年项目）。它明确关注一个项目，但是这个项目太大并且太复杂，以至于需要分解成多个进度，最后在综合成一个整体计划进度表。这可能需要多个项目经理，每个项目经理需要独立负责一个单独的进度表，并且作为那些进度表，他们的相关的资源需求，和他们相关的成本都综合在一个整体计划进度表里。一个项目经理的主管负责综合所有的资源需求计划和成本来确保大的计划作为一个整体达到他的最后日期，里程碑和可交付物。
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文章来源：中国项目管理资源网
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