，但容易偏离方向。激励员工本来是人力资源部门的主要内容，但我们发现在软件企业中，企业级的激励从来没有让谁满意过。建立项目级激励制 度，将可以作为企业级激励的有效补充。
基于项目绩效考核情况，把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理(OM)和挣值管理(EVM)，采取必要的物质和精神激励措施将极大调动团队成员的积 极性。尽管某些精神激励手段也是行之有效的，但我们始终倾向性的认为在软件企业中金钱激励是最有效的手段。在薪酬体系中设立绩效弹性工资部分或设立项目专 项奖金等方式都是可以考虑的思路。
在项目级的激励中，项目经理无疑是最关键的角色。项目经理的行为是影响项目级激励制度成败的一个重要因素，当然在激励中也不能忘记对项目经理的激励。需要指出的是，在员工激励中如淘汰激励、罚款、降职和开除激励等惩罚性负激励手段是不可取的。
2.4加强沟通管理
对于PMI“90%”沟通理论，我们认为其强调的实际上是沟通过程的重要性。在软件项目中，各项目干系人包括项目组成员之间，项目组之间，项目组与客户之间必须保持充分有效的沟通和信息的共享。在某些需求明确度低的软件项目，沟通尤其重要。
我们认为通过与客户的有效沟通，让客户更多的参与到项目过程中来，可以提高满足客户需求的可能性，比较有利于项目的成功，有效的沟通是控制客户需求变更的 有效手段。项目组间的沟通主要是从技术积累的角度考虑，事实上软件项目中的很多技术问题都是在项目组相互学习中解决的。实践证明，集中安排建立“作战室” 实现项目计划进度等信息的全透明是比较好的方式。在集中安排不可行的情况下，采用时序安排频繁的面对面的会议作为代替，但要把握要频度和实际成效，否则让 会议成为形式上消耗时间的机器就不好了。对于跨地域甚至国家工作的项目团队可能需要借助基于Web的PMIS了，实在不行就用Email，MSN等工具代 替。软件企业必须培养员工的沟通意识，建立必要的沟通制度，借助合适的沟通工具，保证项目信息畅通。
2.5优化项目管理过程
项目管理的过程可以分解为启动过程，计划过程，实施过程，控制过程，收尾过程。反映了PDCA（PLAN,DO,CONTORL,ACTION）的原则， 即事先计划，事后控制。各项目管理过程的关系如图二所示，项目过程通过它们创造的结果相互联系。关于项目管理过程具体细节可以参考PMBOK相关内容。
不断优化项目管理过程，使整个组织全面采用综合性的管理及工程过程来管理。追求软件工程和管理活动的稳定性、可重复性和连续性的。优化的项目管理过程表现为每个过程都具备针对计划的具体的执行方法，通过强有力的执行去达成预期的项目进展。
此文章共有6页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 